Ключевым направлением моего семинара было сочинение историй и развитие способности кратко и увлекательно их рассказывать. Участники должны были осознать значимость сторителлинга как одной из форм коммуникации. Казалось, что эта программа идеально подходила для Голливуда – города, построенного в основном на искусстве сторителлинга. Но умение рассказывать истории, особенно актуальное в индустрии развлечений, является одним из ключевых факторов успеха и в организациях. Конечно, это относится прежде всего к способности объединять людей вокруг видения, ориентировать команды на достижение результатов, объяснять ключевые решения в реальном времени и придавать впечатляющий смысл массиву необработанных данных – способностям, которыми стремится овладеть каждый высокоэффективный корпоративный руководитель.
Ключевое упражнение семинара было посвящено сторителлингу и преодолению трудностей краткого и увлекательного изложения историй. Команды участников разрабатывали идеи кинофильмов, а затем представляли свои лучшие концепции жюри, в состав которого вошли творческие личности с весомыми послужными списками в Голливуде (сценарист, продюсер телесериала «Пьяная история», бывший ведущий телепередачи «Субботним вечером в прямом эфире»). Программа была предназначена не для того, чтобы эти выдающиеся специалисты по финансовому планированию смогли почувствовать себя претендентами на «Оскар», а для того, чтобы они смогли развить навыки, которые можно было сразу же применить на работе: умение вызывать лояльность, вовлекать, оказывать влияние, убеждать, адаптироваться, пробуждать страстное желание и, что самое главное, рассказывать истории.
Каждый клиент, который приходит к финансовому планировщику, рассказывает какую-то историю – главную в его жизни. Планировщик должен выслушать эту историю, понять ее скрытый смысл, выяснить потребности клиента и быть способным в ответ рассказать собственную историю, которая будет напрямую связана с этими потребностями, позволит наладить контакт с клиентом и убедить его в том, что планировщик действует в его интересах. Вы не сможете сочинить подобную историю, если не научитесь мыслить креативно, и не сможете правильно ее рассказать, если не доведете до пика формы свои коммуникативные навыки. Формула проста: адаптивность + коммуникация = импровизация. Цель семинара заключалась в том, чтобы эти руководители вернулись в свои кабинеты и стали применять только что освоенные импровизационные техники при анализе клиентских портфелей, составлении квартальных отчетов, проведении заседаний правления, налаживании связей с инвесторами и для решения других проблем, возникающих в реальном мире бизнеса.
Вот что мы делали.
Первым шагом к решению задачи стало разделение группы, состоящей из 25 человек, на более мелкие команды, каждая из которых должна была составить базовый список идей кинофильмов и разрабатывать их дальше. Я особо отметил, что на данной стадии процесса команды должны фокусироваться на генерировании количества идей, не пытаясь оценивать их качество, поэтому тут будет действовать несколько правил, имеющих отношение к импровизации:
1. Все идеи должны приветствоваться, никакие из них не должны отвергаться – без исключений.
2. Границ креативности не существует, и ни одна идея не может быть признана неподходящей на основании каких-либо эстетических, технических или бюджетных соображений. Мечты должны быть великими!
3. Если идею можно выразить и понять, ее место – в списке.
4. Участвовать должны все.
Правила были встречены закатыванием глаз и сердитым ворчанием. Но все же команды взялись за работу. Уже через полчаса стало ясно, что некоторые группы восприняли задание всерьез и создали списки из 25 (плюс-минус) идей для кинофильмов. Остальные – ворчуны – едва вымучили полдюжины. А после того, как я начал знакомить участников с концепциями дивергентного и конвергентного мышления, им стало ясно, что проблема, с которой они поначалу надеялись справиться посредством мозгового штурма, скрывалась немного глубже.
При дивергентном мышлении идеи исходят из одной исходной точки. Они могут свободно направляться в любую сторону, и у них на пути не должны вставать такие препятствия, как собственные суждения о себе или боязнь суждений со стороны других участников. Дивергентное мышление в корпоративной обстановке может служить идеальной стратегией открытости при проведении внеочередных сессий мозговых штурмов, средством, благодаря которому креативные решения конфликта начинают обретать форму. Однако дивергентное мышление – это лишь половина процесса. Для достижения максимального эффекта за дивергентным мышлением должно следовать сфокусированное конвергентное мышление, в ходе которого члены группы или команды теперь применят критическое суждение, чтобы отобрать самые осуществимые идеи и свести тот широкий спектр начальных мыслей к единственному плодотворному заключению. В корпоративной среде конвергентное мышление должно применяться на заключительной стадии мозгового штурма или приводить к инновационному разрешению вопроса.
На следующих этапах упражнения командам было предложено взять свои дивергентные списки и применить конвергентное мышление, чтобы сузить имеющиеся перечни до трех лучших идей. После этого процесс повторили еще раз с применением такого же сочетания дивергентного и конвергентного мышления, чтобы превратить три основные идеи в три полнокровных сюжета, раскрывающих, кто, что, почему, когда, где и как. Самые большие скептики в группе сочли этот процесс абсурдным. «Почему бы не выбрать самую лучшую идею голосованием, а потом взяться за работу, чтобы выдать отличный питч?» Им объяснили, что смысл упражнения не в том, чтобы сэкономить время и действовать эффективно, а в том, чтобы дать им понять, как вытянуть из команды блестящую идею, используя процесс творчества и сотрудничества. Процесс облечения трех идей плотью должен был привести к осознанию того, что некоторые элементы «более слабых» сюжетов фактически работают продуктивнее, чем идея, которая изначально казалась «самой лучшей». Затем, собирая вместе самые удачные элементы разных идей, группы должны будут обнаружить, что пришли к идее, которая даже лучше той «самой лучшей», к которой они пришли бы в противном случае. Группам было дано указание следовать предложенной схеме; внимание на том, что фактически они будут применять техники импровизации, пока не акцентировалось.
Вскоре начали происходить так называемые ага! – моменты. Наиболее открытые к процессу команды убеждались в том, что идея, которую они считали самой лучшей, не выдерживала попыток растянуть ее в полнометражное повествование. Некоторые команды обнаруживали, что части трех хороших идей отлично стыковались в совершенно новом сюжете. Другие находили в истории и ее персонажах неожиданную, неисследованную глубину и масштабность. Техники дивергентного и конвергентного мышления уже не выглядели такими оторванными от реальности; теперь они давали результаты.
Команды еще раз применили конвергентное мышление, чтобы выбрать одну, самую лучшую идею фильма, после чего вернулись к дивергентному циклу, чтобы полностью развить эту идею. Лучшую идею каждой команды нужно было полностью продумать и преобразовать в реальный, готовый питч кинопроекта. Его следовало представить в формате лаконичного логлайна – изложенного в одном предложении содержания истории, раскрывающего основную концепцию и уникальную фишку идеи фильма. Кроме того, командам нужно было продумать нарративную арку, или структуру повествования, которая позволит фильму создать ощущение развития характера персонажа и оказать воздействие на аудиторию. После некоторого времени на подготовку каждая группа должна была всего за пять минут представить питч их фильма нашему экспертному жюри. Презентация должна быть лаконичной, конкретной и впечатляющей.
