Основной лидер там – не тот, кто на обложке, он не берет на себя ответственность за все, его задача именно обеспечивать и поддерживать это равенство, следить за тем, чтобы интересы всех сторон были соблюдены. Это хранитель традиций, хранитель открытости. Любая информация имеет право туда прийти и быть доступной для всех, она будет рассмотрена и услышана. Эта система подразумевает ответственность всех за все. Ответственность каждого человека как раз и заключается в том, чтобы он информировал остальных открыто и полно, чтобы прислушивался и старался услышать мнение других людей.

Очень часто, когда я рассказываю в организациях про открытую систему, слушатели иронично пожимают плечами и говорят: «Это не для нас! У нас такого нет и быть не может!» Но если присмотреться, то можно найти ее элементы на уровне трех друзей-учредителей, которые все трое в равных долях, на уровне руководителей департаментов, когда они собираются без начальника, на уровне сотрудников, участвующих в одном проекте. Бывают руководители, которые именно так и пытаются строить отношения с сотрудниками. Они собирают их за «круглым столом» и говорят: «Ну что, коллеги, перед нами есть такая задача, у кого какие предложения, давайте подумаем, как нам лучше это сделать». И в таких организациях человеку как раз проще вырасти, потому что ему предоставляется возможность быть ответственным, инициатива поощряется. Дискуссия очень удобна для открытой системы.

Такие руководители тоже не всем подходят. Например, если человек привык к иерархии, он начнет очень сильно нервничать: что это, как это, никто четко не говорит, что надо сделать, да еще и спрашивают моего мнения. Обычно такими лидерами становятся те, кто действует не в одиночку, например группа соучредителей или тот человек, который понимает, что он хочет руководить и принимать решения, у него есть идеи, есть видение проблемы, есть знания и опыт, но не хватает ни харизмы, ни иерархического стажа. Зато у него есть талант слушать, уважать мнение другого человека! Это бизнес-партнерство.

Первые два типа основаны на личности, а этот – на сотрудничестве. «Открытый» лидер – это ведущий собрания. Его все внимательно слушают, он устанавливает регламент и повестку дня, но при этом он не принимает решения единолично, и сам со своим мнением может даже остаться в меньшинстве, но не будет настаивать на нем во имя общего согласованного решения. Многие женские бизнесы так устроены, и даже в Центробанке, где, казалось бы, жесткая иерархическая структура, многие женщины-руководители внутренних подразделений именно так выстраивают свои отношения с подчиненными. Это похоже на семью: давайте поговорим о наших проблемах, как нам лучше поступить в такой ситуации, и все все понимают. Он не может давить, но он может приводить аргументы, убеждать, как всем выгоднее. Справедливый руководитель – это про него.

Я знаю одну организацию, которая построена таким образом. Очень интересная консалтинговая организация, куда все приходят стажерами (такое сочетание иерархии и открытой системы), а дальше есть семь уровней повышения. Но каждый уровень внутри – система абсолютно открытая, ты можешь выбирать себе специализацию, ты можешь выбирать себе руководителя, ты можешь выбирать себе проект, ты можешь сделать так, чтобы тебя выбрали в проект – это повышает твои очки. Твоя инициатива поощряется, у тебя нет четкой должностной инструкции. Иерархичность выражается в том, что существуют определенные ограничения в распространении информации и карьерные «ступеньки» снизу вверх, но на каждой такой «ступеньке» царит свобода. Человек может поработать в энергетике, потом уйти в экономику. Потом подучить английский и уйти в международный отдел. Потом вернуться в IT. Внутри компании все эти миграции даже поощряются. «Открытая» компания быстро реагирует на рынок, но долго принимает решения. Но уж если она приняла их, то не изменит ни за что, и будет за них биться.

И последняя система называется «лепестковая». Самый простой пример – служба такси с радиодиспетчерской. Существует некий организационный центр и куча специалистов, которые между собой никак не связаны. Они даже в лицо не знают друг друга, никаких корпоративных мероприятий по выработке командного духа здесь не проводится. Наоборот. Символ такой организации – ромашка. «Лепестковый» лидер организует эту административную структуру, которая изначально находится «в удаленном доступе». Он находит заказы и набирает уникальных специалистов, с каждым из которых индивидуально договаривается. Каждый «лепесток» с другими не связан никак, он прикреплен к центру. Если руководитель договорится с таким специалистом, чтобы тот с ним работал, ему надо поддерживать хорошие отношения, надо поддерживать в нем интерес, обеспечивать его деньгами и ресурсами, и часто такой специалист может получать даже больше, чем сам лидер. Но лидеру с каждого специалиста его копеечка капает, и у него таких много. Например, так устроены коллегии адвокатов, издательства или бюро переводов. Бывает, офис такой организации располагается в паре комнатушек, а количество сотрудников насчитывает десятки человек. Там каждый человек – специалист своего дела, и ему не нужен коллектив для самоутверждения.

«Лепестковому» лидеру не нужен ни статус, ни атрибуты власти, он может в своем офисе посадить секретаршу и показываться там время от времени. Наоборот, как только начинается забота о статусных символах, о субординации, такая организация перестает существовать. Она может начать трансформироваться в иерархию, но тогда возникнет конфликт между специалистами, каждый из которых может быть уникальным и рассчитывает на признание. Например, продюсерский центр – если продюсер начнет с режиссером и актером меряться, кто круче, понятно, что все актеры развернутся и уйдут.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.