Подобно тому самому игрушечному автомобилю с дистанционным управлением, речевой ступор всегда воспринимался ранее как нечто целостное, как внезапное, непредсказуемое существо, себе на уме. Мое собственное избавление от хронического заикания действительно началось, когда я решил исследовать эту концепцию, когда я «открыл капот», заглянул внутрь и понял, что вижу перед собой систему. Моя физиология формировала детали. Мои эмоции подпитывали двигатель. Мои убеждения переключали передачи. Мои действия соединяли все детали вместе. Мое восприятие указывало маршрут движения. А мои намерения заставляли двигаться в нужную сторону.

Когда я определил составные части и то, как они работают, мое восприятие речевого ступора изменилось, и по мере того, как происходил прогресс в каждой из точек, система менялась, пока, со временем, заикание просто не растворилось.

Я не полагаю сейчас, что каждый может сделать так, чтобы его ступоры полностью рассосались. Но точно уловив суть проблемы, можно не растрачивать свои усилия впустую, а направить их именно на те сферы, изменения в которых помогут улучшить способность говорить.

В следующей главе мы изучим Гексагон Заикания более детально.

_____________

Вот решение задачи, о которой говорилось в этой главе.

В 1927 году компания Western Electric Company на своем заводе в Хоторне, штат Иллинойс, начала серию исследований, посвященных нематериальным факторам на производстве, которые влияли на моральный дух и производительность рабочих. Эти исследования проф. Гаучи из Университета Брайанта назвал «возможно, самыми важными и оказавшими наибольшее влияние научными исследованиями, выполненными когда-либо в отношении психологии труда».

Я помню исследования в Хоторне из «Социологии для начинающих». В общем, это единственное, что я запомнил из того курса. Но через 40 лет я вдруг понял, что исследования в Хоторне имеют глубокий смысл применительно к заиканию.

Немного истории. Завод в Хоторне был производственным подразделением для телефонных компаний Bell System. На нем работало более 29 000 мужчин и женщин, занятых производством телефонов, оборудованием для офисов, удлинительных катушек, телефонного провода, освинцованного кабеля, многожильного кабеля и другой аппаратуры.

В середине 1920-х годов на заводе были начаты исследования, чтобы установить, что может повысить производительность труда работников. В частности, компания была заинтересована в том, чтобы понять, как могут влиять разные варианты освещения, график перерывов и другие условия на рабочем месте на рост выпуска продукции. Предполагалось, что даже небольшое улучшение может оказать существенное влияние на чистую прибыль компании, поскольку объемы продукции, выпускаемой заводом для сети Bell, были просто огромны.

В первых экспериментах участвовала группа из шести женщин, работавших на линии намотки катушек. Эти добровольцы были сняты с линии и переведены в помещение меньшего размера, где можно было менять условия производства.

В первом эксперименте проверялось, окажет ли положительное влияние на производительность изменение интенсивности освещения. Начали с той же самой интенсивности, что обычно использовалась на производственной линии. Затем освещенность слегка увеличили.

Выпуск продукции пошел вверх.

Вдохновленные результатом, освещенность повысили еще. Выпуск продукции снова увеличился.

Будучи уверенными, что они на правильном пути, исследователи продолжили понемногу повышать яркость света. До тех пор, пока освещенность в помещении не превысила норму в несколько раз. И при каждом увеличении производительность продолжала расти.

Потом исследователи посчитали нужным проверить свою гипотезу – они вернули освещение на исходный уровень, затем слегка его понизили.

К их удивлению, производство продолжило расти.

Может, это случайность? Одновременно и заинтригованные и обеспокоенные, исследователи снова понизили уровень освещения, и, конечно же, производство продолжило нарастать. В помещении становилось все тусклее. Производительность понемногу, но продолжала расти – пока свет не стал настолько тусклым, что женщины уже с трудом могли видеть свое рабочее место. После этого выход продукции стал выравниваться.

Что происходило?

Было понятно, что рост выпуска продукции не связан с улучшением освещенности, раз производительность продолжала расти и при тусклом свете. После проверки других факторов ответ на вопрос появился. Хотя изменения условий и давали какой-то второстепенный эффект, но причиной роста продукции было то, что привлечение работниц позволило им образовать сплоченную группу, и именно возникновение такой групповой динамики оказало глубокое влияние на образ мыслей и производительность каждого отдельного члена группы.

Чтобы лучше понять, что произошло, давайте более подробно рассмотрим разницу между рабочими местами, и обратим внимание на то, как это различие повлияло на женщин, занятых на намотке катушек. Будучи безымянными винтиками на производственной линии, женщины чувствовали недостаток собственной значимости. У них были какие-то контакты. Их взаимоотношения с начальником строились на антагонизме. Он (всегда «он») был в качестве погонщика, заставляющего их работать тщательнее и быстрее. Личной ответственности за выпуск качественного продукта у них было мало. Кто-то установил нормативы, и они просто делали все в соответствии с инструкциями. Гордости за то, что они делали, у них было немного.

Это была только работа.

Но все это изменилось, когда эти шестеро женщин были сняты с производственной линии и им было выделено собственное рабочее пространство. С самого начала они были окружены вниманием исследовательской группы. Каждая женщина стала не каким-то безликим объектом на линии. Теперь она стала «кем-то».

Из-за того, что эти женщины были организованы в небольшую группу, им стало легче общаться, возникли дружеские отношения. Они начали проводить вместе досуг в нерабочее время, ходить друг к другу в гости, посещать вместе развлекательные мероприятия.

Отношения с их непосредственным начальником также претерпели изменения. Вместо босса, которого все боялись, их начальник стал тем, к кому они могли обратиться, кто знает их по имени, кто похвалит, если все делается хорошо. Тем, к кому каждая женщина могла обратиться непосредственно с проблемой. Сформировалась принадлежность к группе, а с этим и гордость за то, что они могли сделать. И все эти факторы способствовали более высокой производительности группы.

Исследование в помещении для намотки катушек было лишь одним из многих экспериментов, проведенных за пять лет. Результаты исследований в Хоторне были в итоге запротоколированы и опубликованы в 600-страничном труде профессором Гарвардской высшей школы делового администрирования (Harvard Graduate School of Business Administration) и двух старших руководителей управления Western Electric Company’s Hawthorne Works. Из полученных заключений, возможно, самым важным был вывод, что позитивные изменения можно понять, только рассматривая каждую группу с позиций социума. Нельзя было выделить что-то такое, отчего вдруг повысилась производительность труда женщин-намотчиц. Это не освещенность или какие-то иные физические изменения условий труда (хотя что-то из этого также оказалось полезным). Улучшения, которые произошли, объяснялись, прежде всего, воздействием сформированной социальной среды и теми способами, которыми это повлияло на производительность каждого отдельного члена группы. В заключительной части исследования авторы отмечают, что рабочую активность этой группы, а также их удовлетворенность и недовольство пришлось рассматривать как проявления сложной системы взаимоотношений.