Эмоциональный интеллект важен, но это ни в коем случае не единственный фактор, обеспечивающий производительность труда

Чтобы добиться успеха в бизнесе, безусловно, важен и высокий IQ. Чтобы принимать финансовые решения, выстраивать грамотные стратегии, процессы и процедуры, необходимо уметь анализировать и учитывать массу деталей, данных и фактов. Ни один бизнес не выстоял бы, если бы им не управляли умные люди. Разумеется, достижения технической мысли, оптимизация процессов, автоматизация и совершенствование логистики сами по себе приносят огромную выгоду владельцам и акционерам компаний, но компетентные руководители в этом списке всегда занимали и занимают важное место. Мы никоим образом не утверждаем, что эмоциональный интеллект – единственное условие, необходимое бизнесу для процветания. Речь идет о том, что сочетание высокой квалификации и умения управлять эмоциями способно привести любую компанию на вершину успеха. Сегодня все сложнее и сложнее рассчитывать, что одни только технические нововведения обеспечат компании крупные победы. Расширяющиеся знания об ЭИ во многом открывают новые горизонты, которые еще только предстоит изучить. И победы, которые нас ждут в этой сфере, могут быть грандиозными.

Если принять во внимание все вышесказанное, разумно постараться узнать больше об ЭИ и о том, как он может помочь компании стать успешнее. Наглядно это знание можно представить с помощью модели в форме пирамиды. На ее вершине – высокие продуктивность и доверие, которые, как мы выяснили, являются результатом работы под началом хорошего руководителя и крайне важны для успеха бизнеса. В основании пирамиды – поведение, потому что (и это мы также выяснили выше) и эффективность, и доверие – результат того, как лидер проявляет себя в коллективе. Это поведение принято также называть навыками, или компетенциями. Наша модель представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2

Несомненно, наше поведение во многом определяет качество нашей жизни. В связи с этим полезно понять, какие же факторы влияют на слова и поступки – наши и окружающих. Семейные и культурные ценности, религиозные предписания и государственные законы, отдельные люди, группы и общности, принципы и установки, жизненный опыт – весь этот набор в значительной степени сказывается на том, как мы себя ведем, причем выделить его главные составляющие в каждом конкретном случае бывает непросто. Легче всего распознать личностные различия: например, одни люди ведут себя агрессивно или напористо, другие – более пассивно. Одни от природы легки на подъем, других трудно расшевелить. Здесь важна и преемственность: дети, воспитанные на определенных установках или ценностях, скорее всего, будут следовать им, когда вырастут: слабым быть нехорошо, говорить «спасибо» и «пожалуйста» – приветствуется. Эти расхожие истины знают все… Аналогично мы понимаем, что жизнь в социуме накладывает ограничения на наше поведение: некоторые вещи неприемлемы и идут вразрез с человеческими ценностями, другие – наоборот. Родители, другие родственники, духовные наставники, общество так или иначе формируют поведение человека.

Под влиянием окружающих люди могут совершать поступки, противоречащие их убеждениям. Родители любого подростка знают, насколько сильно влияние сверстников на их чадо хотя бы в таких вопросах, как выбор музыки и одежды или поведение в определенных ситуациях, например на выпускном вечере.

Знание глубин своего поведения во многом определяет то, как человек проживет жизнь – контролируя ее или повторяя одни и те же ошибки в постоянной борьбе с собой и обстоятельствами.

Уже давно признано, что поведение зависит и от типа личности. Многие компании обучают руководителей и рядовых сотрудников выявлять особенности поведения, обусловленные принадлежностью к тому или иному психотипу, «подстраиваться» под своих собеседников, смотреть на ситуацию глазами оппонента. Так, известно, что человек с аналитическим мышлением жаждет фактов и цифр, а любитель действовать быстро предпочтет краткий обзор скучным деталям. Во многих корпорациях изучают типологию Майерс – Бриггс[13] и знают, что интроверты и экстраверты черпают энергию для работы из разных источников. Интроверты «заряжаются» в одиночестве, экстраверты – в процессе общения с другими людьми. Те, кто, согласно тесту по Майерс – Бриггс, ставят «мысли» выше «чувств» и, наоборот, по-разному обрабатывают информацию[14]. Подобный список можно продолжить…

Очевидно, что поведение на рабочем месте зависит и от исповедуемых корпоративных ценностей. В большинстве крупных компаний они перечислены в специальном документе или манифесте, которые описывают компанию как место, где все мечтают работать. Призванные формировать поведение, эти ценности заложены в основу нашей пирамиды (см. рис. 2.1). При наличии хорошо сформулированной декларации ценностей сотрудники компании (и руководители, и подчиненные) понимают, как им следует вести себя на рабочем месте, чтобы способствовать созданию высокоэффективной культуры. Без сомнений, ценности – важнейшая часть пазла. Если бы люди всегда вели себя так, как нужно, нам не о чем было бы сейчас говорить.

Рис. 2.1

Если исходить из того, что ценности определяют поведение человека, как объяснить следующую историю? Скажем, у меня берут интервью, и я говорю, что для меня ценны две вещи (не пытайтесь решить, правильные эти ценности или нет, эту историю я привожу только в качестве иллюстрации). Во-первых, я убеждена, что нельзя бить детей, во-вторых, что никого нельзя унижать, особенно прилюдно. Итак, я иду по улице с двухлетним внуком. Я не держу его за руку, и внезапно он выбегает на проезжую часть прямо под колеса грузовика.

В последний момент я успеваю схватить его в охапку, уношу в безопасное место и там начинаю трясти его и кричать на всю улицу: «Ты что, дурак?!» Учитывая ценности, которые я назвала раньше, возможен ли такой сценарий? Вполне. Почему? Потому что я испытала эмоцию (ужас) огромной силы, видя, что мой внук несется в объятия смерти. Итак, эмоции – еще один фактор, определяющий наше поведение (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2

В вышеприведенном примере у меня не было цели бить или унижать ребенка. Просто эмоции взяли верх над моими ценностями и целями. Такая ситуация называется «эмоциональный захват» (см. рис. 2.3). Каждый человек испытывал его хотя бы раз в жизни. Дэниел Гоулман, описавший это понятие в книге «Эмоциональный интеллект»[15], сравнивал эмоциональный захват со вспыхивающим в мозге сигналом тревоги.

Рис. 2.3

Приведенный мной пример довольно экстремален и очевиден. Однако эмоции могут играть и не настолько заметную, хотя и важную роль в формировании повседневного поведения человека на рабочем месте. Наверняка вы бывали участником или свидетелем ситуаций эмоционального захвата при получении плохого известия, когда «получатель» испытывает желание «повесить гонца». В некоторых компаниях упреки и недоверие настолько вросли в корпоративную культуру, что эмоциональный захват в них стал нормой повседневного поведения. В одной из таких компаний офис, где проходила утренняя планерка, сотрудники называли камерой пыток. Если на отдельно взятом собрании обзор цифр был «болезненным» – больно становилось всем. Разумеется, проблему снижения производительности необходимо обсуждать, с этим никто не спорит. Речь идет о форме обсуждения… В другой компании генеральный директор в приступе ярости регулярно ломал карандаши на совещаниях и бросал ими в присутствующих. Очередная эмоциональная вспышка – и наступает гнетущая тишина… При этом в обеих компаниях были очень красиво сформулированы декларации ценностей, в число которых входило и уважение к коллегам и клиентам. В личных беседах оба – и руководитель-палач из «камеры пыток», и «гроза карандашей» – заявляли, что приветствуют открытую дискуссию и не хотели бы работать с людьми, способными лишь поддакивать и соглашаться. Действия этих начальников прямо противоречили тому типу культуры, который они провозглашали, но ни тот, ни другой не отдавали себе отчета в том, насколько серьезные негативные последствия имеет их поведение.