Соавторство двух специалистов делает книгу особенно интересной. Остин – профессор Гарвардской школы бизнеса, занимающийся управлением информационными технологиями; Девин – не преподаватель бизнес-школы, а профессор театрального искусства в Свартморском колледже. Авторы с самого начала признают, что в XXI веке суть труда меняется; они описывают это как «переход от индустриальной экономики к информационной, от физического труда к труду, основанному на знаниях». Желая осмыслить, как управлять этим новым типом работ, они предлагают модель, основанную не на промышленном производстве, а на совместном творчестве, в частности театральном искусстве. Примечательно, что процесс постановки пьесы не так уж сильно отличается от выполнения дизайн-проекта. Повторяющийся процесс, роль импровизации, корректировки в ответ на реакцию аудитории – элементы любого дизайн-проекта. В некотором смысле именно они меня всегда смутно нервировали.

Такая обеспокоенность, очевидно, встречается повсеместно. Авторы постоянно отмечают, что они не выступают за «свободный» процесс или отказ от строгости. «Театральная компания, – указывают Остин и Девин, – стабильно выдает ценный, инновационный продукт под давлением очень жестких дедлайнов (премьера, подъем занавеса в 20:00). Продукт – пьеса, точно исполняемая снова и снова, – всякий раз включает существенные инновации, при этом всегда завершаясь в пределах 30 секунд от установленного времени». Авторы точно описывают требования, характеризующие такую работу: нужно допустить, чтобы решения появлялись в процессе, а не пытаться сделать все правильно с первого раза; принять отсутствие контроля над процессом и позволить импровизации, рожденной неопределенностью, помочь управлять им; создать среду, которая устанавливает четкие ограничения, чтобы люди могли безопасно действовать в этих рамках. Авторы называют это «искусным созиданием», и к этой области относится «любая деятельность, включающая создание чего-либо принципиально нового». Это не только «художественные» задачи, но и, например, «успешный ответ на неожиданный шаг конкурента» или «решение внезапной проблемы, вызванной действиями поставщика».

На протяжении почти 200 страниц Остин и Девин обосновывают свою точку зрения (и их аргументы действительно впечатляют) на процесс, который большинству дизайнеров покажется знакомым. Признаться, читая книгу, я временами ощущал самодовольство: мол, нам-то это уже известно. Интереснее был для меня тон, в котором авторы говорят с потенциальным читателем, этаким воображаемым Боссом-Консерватором, привыкшим к диаграммам и графикам, подозрительно относящимся к неоднозначности, неожиданным результатам и особенно к художникам. Такие люди вам знакомы. Вот к ним авторы и обращаются, почти успокоительно говоря: «Нам досконально известны модели мышления нашего индустриального века. Они нас устраивают. Мы их любим, потому что они для нас работают безотказно…» Хм, кого они имеют в виду, говоря «мы»?

Несколько недель спустя, присутствуя на одном из занятий Роба Остина в рамках программы AIGA и Гарвардской школы бизнеса, я все еще ощущал некоторое превосходство. Рассказывая о своей книге, он показал слайд, на котором сравнивались два процесса. Слева была диаграмма итеративного, циклического процесса, используемого при разработке программного обеспечения в компании Trilogy, которой Остин восхищается. Справа был изображен последовательный процесс со стрелками, поочередно ведущими от «разработки концепции» к «планированию продукта», «проектированию продукта», «технологическому процессу» и «производственному процессу». Диаграмма называлась «Описание процесса автомобилестроения Кларка и Фудзимото».

Провалиться мне на месте, если я что-нибудь слышал о Кларке или Фудзимото, но картинка справа выглядела до жути знакомо. И не случайно: много лет я использовал ее вариант в сотнях предложений. Я никогда всерьез не верил, что это точный способ описания процесса. Мне просто не хватало уверенности описать его как-либо иначе. Как и многие дизайнеры, свой настоящий процесс я считал моим маленьким секретом. Роб Остин и Ли Девин предлагают новое решение не думать о том, что мы делаем, но помочь другим понять это.

Когда Донал Маклафлин окончил Йельскую архитектурную школу в 1933 году, главным в его портфолио был проект обсерватории для Центрального парка Нью-Йорка, купольного здания – «один большой круг», как вспоминал он значительно позже, – которое стало бы окном в небеса.

Его обсерватория так и не была построена. Но он тогда еще не знал, что самой известной его работой станет еще одна круглая форма, которую за последние полвека вы и многие люди во всем мире видели миллионы раз, – эмблема Организации Объединенных Наций (ООН).

Я никогда не слышал о Донале Маклафлине до того, как мне позвонил Марк Бранч, исполнительный редактор журнала Yale Alumni Magazine, интересуясь, не хотел бы я взять у него интервью для предстоящего выпуска. Я сказал «да» и несколько недель спустя уже беседовал с дизайнером, чья карьера напрямую связана с одним из важнейших событий XX века.

Все началось неудачно. «Был самый разгар депрессии. Архитекторы никому не требовались», – рассказал он мне. К счастью, старый друг в Вашингтоне нашел ему работу в Службе национальных парков. Та обеспечила должности в офисах промышленных дизайнеров Уолтера Тига и Рэймонда Лоуи, где он трудился над экспонатами Kodak и Chrysler для Всемирной выставки 1939 года в Нью-Йорке. Там он понял, что ему хорошо удается делать сложную информацию понятной. За несколько месяцев до атаки на Перл-Харбор из Вашингтона снова позвонили.

«“Дикий Билл” Донован (легендарный руководитель Управления стратегических служб (УСС), предшественника Центрального разведывательного управления) искал дизайнеров, чтобы создать военную комнату для ФДР (Франклин Делано Рузвельт. – Прим. пер.), используя передовые методы, которые мы разработали для Всемирной выставки. Ее планировали соорудить под Белым домом». Подземная военная комната так и не была построена, но вдохновленный потенциалом этого опыта Маклафлин оставил частную практику, вернулся в Вашингтон и присоединился к отделу презентаций УСС как руководитель отдела графики.

Во время войны услуги Маклафлина были постоянно востребованы. Его группа создавала фильмы, табло, знаки различия и диаграммы – работы, которыми он гордится и по сей день. «Периоды, проведенные в Йеле и УСС, были поистине великими, выдающимися годами моей жизни, – говорит он сегодня. – Мы не занимались рекламой. Мы не пытались ничего продать. Весь смысл нашей работы состоял в том, чтобы взять информацию и облечь ее в формы, которые люди могли бы легко понять».

В ту эпоху лучшие дизайнеры страны стремились поставить свой талант на службу нации, причем способом, который сегодня, к сожалению, почти невообразим. Коллегами Маклафлина оказались представители элиты послевоенного американского дизайна: архитектор Ээро Сааринен, сценограф Джо Милзинер, ландшафтный дизайнер Дэн Кайли и афроамериканский первопроходец графического дизайна Георг Олден. Похоже, ограничений не существовало: так, к концу войны команда Маклафлина разработала не только табло, которые использовались в ходе Нюрнбергского процесса над нацистскими военными преступниками, но и запоминающееся оформление зала суда.