Для того чтобы быть лидером – необходимо постоянно делать «прорывы». А что нужно для «прорыва»? Ответ на этот вопрос дает Энтони Робинс – самый высокооплачиваемый тренер по личностному росту. Его гонорары, за индивидуальную сессию с ним, могут превышать 1 млн долларов, я думаю – к нему можно прислушаться.

По его мнению, чтобы осуществить «прорыв» необходимо:

Определенное психологическое состояние

Стратегия

Ресурсы

Причем, нужное для достижения цели, психологическое состояние – это 80% успеха и только 20% стратегия и ресурсы.

Могу ставить под сомнение 80% (почему, например, не 90 или 70%?), но я полностью согласен, что наше психологическое состояние является главным критерием – добьемся мы своей цели или нет.

Если Вы чувствуете, что Вам необходим прогресс в работе, что Вы можете и достойны большего, то тогда можно ставить амбициозные цели. В остальных случаях, я не рекомендую мечтать о сверх перевыполнения планов, уметь продать снег эскимосам или создании нового программного продукта, который будет творить чудеса.

Также, ни о каких амбициях не может быть и речи, пока нет подготовленной платформы. Когда Вы только приняли должность или к Вашей работе есть объективные претензии, то сперва наведите порядок в делах. Поставьте работу хотя бы на «хорошо», а уже потом «хватайте звезды с неба». Чтобы построить большой и красивый дом, сперва нужен фундамент. Когда Вы наладите все процессы, за которые несете ответственность, то тогда Вы сами почувствуете – пришло время перемен!

Первая перемена, которая должна произойти – это перемена сознания. Мы очень часто недооцениваем себя и не представляем на что способны. Наши страхи говорят нам: «Не высовывайся! Ты не сможешь! Зачем тебе это? Ради прибавки пары копеек к доходу – работать больше, чем оно того стоит?»

Есть ряд причин послать эти страхи далеко и надолго:

Амбициозная цель повышает самооценку, даже если не смог ее выполнить. Она амбициозная и ее сложно достичь, но стремиться к высоким стандартам – значит развиваться, приобретается ценный опыт.

Результат от стремления к высокой цели, как правило, всегда выше, чем просто – «удовлетворительно», даже когда цель не достигнута, а это значит – быть амбициозным выгодно при любом раскладе.

Когда достигаются средненькие цели, то это воспринимается как норма или даже обязанность, ни о каких лаврах не может быть и речи! Но когда выполняешь амбициозные цели – мир вокруг начинает меняться волшебным образом. Все Ваше окружение – Боссы, акционеры, коллеги начинают работать на Вас! Этот процесс запускается не сразу, но он не отвратим. Даже когда Ваши проекты будут отвергаться или не обеспечиваться ресурсами, а Вы их будете запускать, то у Вашего окружения просто не останется выбора кроме как помочь Вам. Для Вашего Босса (акционеров) Вы станете незаменимым, так как Вы будете мыслить так же как они! Вами будут дорожить, и ресурсы компании всегда будут распределяться приоритетно к Вашим потребностям.

Как следствие, в ближайшей перспективе – Вы уже думаете не о «тушении пожаров» или закрытии проблемных зон на Вашем участке, а том как получить еще больше прибыли, результатов, качества услуг, новых проектах и т.п. Ваши отлаженные бизнес-процессы дают Вам больше времени на обучение, креативность, новаторство, отдых и семью.

У не амбициозных менеджеров, обычно, главной мотивацией является – желание меньше работать, но в большинстве случаев, чтобы сохранить должность, получается все наоборот – работают больше, так как у них меньше ресурсов, а также потому, что их бизнес-процессы не отлажены, а не отлажены из-за того, что у них нет мотивации их качественно выстраивать. Они думают – «зачем напрягаться»? Но напрягаться приходится: чтобы не потерять работу, или чтобы помогать своим амбициозным коллегам достигать высоких стандартов.

Это отчетливо видно на примере работы торговых представителей в крупных дистрибьюторских компаниях – когда в регион приезжает комиссия, цель которой проверить: как продаются в регионе те или иные бренды. Менеджер компании, как привило, физически не может организовать идеальную представленность брендов на всей территории, но у него среди агентов есть «фавориты», которым он предоставит все возможные ресурсы – оборудование, скидки, акции и даже других торговых агентов, чтобы помогли все организовать – выставить, продать, установить оборудование, выложить товар на полки, наклеить рекламу и так далее. Именно эти участки – старается руководитель показать комиссии.

Когда в такой дистрибьюторской компании появляется должность руководителя, то как Вы думаете – у каких торговых агентов больше шансов получить ее? Это был риторический вопрос .

Каждый менеджер сам делает выбор – кем ему быть, когда ставит перед собой цель.

Главное, чтобы качество результата, при достижении цели, не определялось исключительно сравнительными характеристиками. Если Вы успешный потому, что кто-то нет, то тогда Ваша цель не амбициозна, поскольку она определяется не Вашим успехом, а чьими-то неудачами. Когда ставите цели: не смотрите по сторонам – смотрите вперед!

Мне довелось видеть много разных предприятий, которые были нерентабельными, из-за не компетенции возглавлявших их менеджеров. Упадок и отсутствие развития могли быть вызваны разными факторами, но всегда и у всех был один общий – руководители этих предприятий не видели и не признавали за собой никакой ответственности в том, что довели вверенные им компании «до ручки».

Отрывок из книги «Действуй!», автор Ицхак Пинтосевич: «Пока ты считаешь, что твоей жизнью управляют внешние обстоятельства, которые от тебя не зависят, – ты не можешь контролировать свою жизнь. Даже если ты и добьешься успеха, это будет случайностью в соответствии с твоей теорией. Ведь внешние обстоятельства причина, а ты и твоя жизнь – следствие.»

Принятия ответственности за результаты своей команды – это обязательное условие для менеджера, если менеджер это не признает, то тогда можно даже не продолжать какое-то бы ни было сотрудничество с ним.

В то же время, необходимы четко обозначенные границы ответственности, поскольку «шапка может быть не по размеру». Если команда менеджера не выполняет план продаж по причине того факта, что например – вся партия товара оказалась бракованной, то крайне глупо винить себя в этом, при условии, что только ты не отвечаешь за процесс производства (или закупок). В этом случае необходимо срочно остановить продажи, осуществить процесс возврата того, что уже было продано, составить рекламацию на всю эту партию и попытаться вернуть ее на производство (или поставщику). Возможны другие варианты – уценка товара за счет производителя (поставщика) с честным декларированием его дефектов покупателю. Смысл этого примера не в решении возникшей проблемы, а в понимании менеджером того факта, что он не имеет права взять на себя самостоятельно всю ответственность, если он не имеет отношения к браку продукции.

Возьмем другой более простой пример: сотрудник украл деньги из кассы, и его руководитель решает взять на себя полную ответственность за случившееся – закрывает недостачу из своего кармана.

Случай благородный и может иметь место если:

руководитель лично поручился за этого сотрудника, когда брал его к себе в команду;

воровство произошло из-за того, что руководитель не организовал необходимую систему движения и контроля денежных средств компании на своем участке;

руководитель с избытком может компенсировать себе эти потери из невыплаченной бонусной части з/п этого сотрудника;

эта зона ответственности руководителя, которая ему было озвучено перед вступлением им в свою должность;

воровство произошло из-за того, что руководитель обманул (или несправедливо наказал) сотрудника и, тем самым, спровоцировал его на этот поступок;