Ресторан начинается и заканчивается на меню. Чтобы он нравился гостям, в нем должна быть «изюминка» – то вкусовое преимущество, которое выделит его из большого числа конкурентов. Кто-то из шефов играет с подачей блюд, кто-то «помешан» на соусах, а кому-то важен вкус хлеба в корзинке. Это актуально для всех категорий ресторанов, но если в единичном заведении качество каждое утро контролирует шеф, то в сети должна работать технология.

Требования этой технологии накладывают определенные ограничения на формат приготовления блюд, да и на сами блюда. Если вы приняли решение строить сеть, блюда должны быть разработаны таким образом, чтобы их не мог испортить исполнитель на месте, иначе вы рискуете увидеть, например, вариации соуса к салату в разных ресторанах. Проводя дегустацию, вы всегда должны помнить о необходимости тиражирования этого блюда и взвешивать возможные риски при запуске его в сеть. Представлять, как блюдо будет вести себя в ресторанной «запарке», через какое время оно остынет, заветрится или потеряет аппетитный вид, если официант не подаст его сиюминутно.

Чем проще блюдо, тем оно дороже, требует более качественных продуктов, и не каждая концепция в состоянии «тянуть» высокую себестоимость. Соответственно, наличие соусов, сложных гарниров требует определенного мастерства. Я не призываю вообще отказываться от интересных блюд в пользу гамбургера, хотя даже он имеет сотни вариаций и его можно легко испортить. Но внимание к деталям при создании меню необходимо, чтобы в погоне за уникальностью и вкусом не столкнуться с перегрузом кухни, долгой выдачей блюд или с некорректным вкусом.

В идеале, если позволяет концепция, большинство заготовок следует делать на единой фабрике-кухне, а на местах использовать формат доготовки – это избавит вас от головной боли при поиске высококвалифицированных поваров для каждого предприятия, а также стандартизирует блюда по внешнему виду и вкусу.

Отдельный вопрос при планировании меню – продукты. Необходимо изначально понимать возможности ваших поставщиков – зачастую компания держит для вас хорошую цену, но в состоянии работать лишь с ограниченным количеством товара, так что может наступить момент, когда ваш партнер не сможет поддерживать возросшие объемы или ассортимент. Главное, чтобы в этой ситуации на рынке, в принципе, была компания, способная поставлять вам продукты в нужном количестве и с требуемым качеством. Иначе придется создавать собственную закупочную компанию, задачей которой будет обеспечение сети основными продуктами и расходными материалами.

Я сознательно не затрагиваю концептуальный аспект создания сетевого меню – он мало чем отличается от принципа разработки меню в единичном ресторане. Вдохновение, смешанное с трудолюбием и заправленное креативом, – вот рецепт настоящего меню независимо от того, сетевое оно или нет.

Бренд-шеф растущей сети неизменно сталкивается с задачей подбора шеф-поваров для своих предприятий – таких, которые смогут понимать идеологию его блюд и выдавать на своих кухнях задуманный им результат. Конечно, при активном развитии можно подбирать людей с кадрового рынка и вкладывать силы и время в их подготовку, но эффективнее создавать команду каждого последующего ресторана, набирая чуть больше персонала, чем требуется, инвестируя таким образом в будущее развитие. Это идеальный вариант, так как уже на этапе открытия очередного ресторана новый шеф будет знать все законы, принципы и нюансы вашей кухни, что поможет бренд-шефу сконцентрировать усилия на создании новых меню, а не на ежедневном обучении новичков. Хотя, не спорю, это тоже одна из обязанностей бренд-шефа, которая, однако, не должна отнимать у него слишком много времени.

Для контроля и обучения поваров – даже при наличии всего нескольких ресторанов – вам потребуется создать отдельную структуру и позволить бренд-шефу набрать себе замов. Их можно делить по территориальному принципу, а можно – по направлениям. Например, один заместитель занимается подбором, ротацией, приемом и увольнением персонала, другой – контролем соблюдения технологии, третий – обучением сотрудников. Конечно, на начальном этапе все эти функции соединяет в себе бренд-шеф, но чем больше нагрузка, тем раньше вам потребуется его разгружать.

Бренд-шеф является основным заказчиком у технологов и строителей при открытии новых ресторанов, в идеале он сам должен быть хорошим технологом. Это позволит вам на этапе открытия предусмотреть оптимальный набор оборудования, подходящего под ваше меню, а также спроектировать кухню таким образом, чтобы иметь возможность успешно работать в максимально интенсивном режиме. Очевидно, что при проектировании необходимо учесть большое количество нюансов, начиная с товарного соседства и заканчивая прохождением блюда от раздачи до мойки. Эти вопросы в сетевой компании должны быть проработаны как можно лучше, поскольку то, что прощается в ресторане с небольшой проходимостью, совершенно неприемлемо в сетевом.

Помимо стратегических задач, возложенных на бренд-шефа и его заместителей, в виде новых меню и спецпредложений, а также открытия новых предприятий есть еще огромный спектр оперативных задач, невидимых гостю, но очень важных. Прежде всего это контроль над закупкой сырья, качеством и себестоимостью продуктов и блюд. Очень важна работа с остатками, позволяющая избежать излишков и недостачи на складе или на производстве. Затаривание влечет за собой порчу товара, а также увеличение задолженности поставщикам. Можно сказать, вы легко отделаетесь, если потребуется только списать испорченные продукты, но вариант, что они пойдут в зал, исключать тоже нельзя. Поэтому количество остатков должно быть лимитировано. Если рыбному ресторану, например, требуется 10 кг лосося в день, то на складе не должно скапливаться больше 20 кг в течение двух дней.

Излишки-недостача – вечная проблема ресторана. Порой из-за некорректного ввода в классификатор продуктов происходит неправильное списание и пересортица. При этом иногда можно зачесть продукты, ушедшие на излишек, в недостачу, например, если калькулятор при вводе приходной накладной перепутал лимоны и лайм или куриное филе и куриное бедро. Правда, такие ошибки встречаются редко, а вот спор между бухгалтерией и подотчетным лицом в отношении того, следует ли излишками перекрывать недостачу, практически вечен. В большинстве случаев все излишки приходуют, а недостачи покрывают за счет вычетов с материально ответственных лиц. Кстати, в сетевом ресторане инвентаризационная ведомость является, по сути, индикатором всех процессов на производстве и в баре.

Если вы видите, что у вас один из товаров «плюсует» или «минусует» во всех ресторанах сети, срочно ищите проблему: она может крыться в технологии приготовления, в технологической карте, в нормах отходов или в крайнем случае в системном злоупотреблении персонала. Важно понимать, что недостача в одном ресторане – легкорешаемая проблема, но, умноженная на количество ресторанов в сети, она исчисляется тоннами продуктов и напитков, то есть превращается в существенный финансовый убыток для компании в целом.

Работа с персоналом кухни в сетевых ресторанах – отдельное направление работы бренд-шефов и его заместителей. Ротация поваров, их обучение, табели, переработки, ставки, вычеты – все это требует контроля со стороны управляющей компании. Иначе вы рискуете получить большую текучку, которая на сегодняшний момент в этой сфере и так не самая низкая.

Ни для кого не секрет, что уровень качества блюд прямо пропорционален качеству продуктов, из которых они готовятся, а уникальный вкус еды возможен только при использовании ингредиентов с уникальным вкусом. В погоне за уникальностью продуктов в сетевом ресторане важно не забывать про себестоимость, так как превышение цены даже на 1–2 процента может повлечь за собой огромный убыток, когда эта потеря будет умножена на проходимый объем. Отдел закупок сети ресторанов должен постоянно мониторить рынок на предмет поиска продуктовых аналогов.