Желательно выстроить процесс обучения в вашей собственной компании таким образом, чтобы на нем периодически могли присутствовать и сотрудники франчайзи. Только так вы сможете научить их стандартам своей компании и «заразить» идеологией своего бренда. Обучение сотрудников франчайзи позволяет минимизировать риски некачественного сервиса.

Обычно развитие сети происходит одновременно и через франчайзинг, и через свои точки. Как правило, потенциальный франчайзи советуется с брендодержателем на предмет местоположения своего ресторана. Лучше, если ресторатор сам определит районы, в которые он отдает франчайзинг. Если этого не делать, может произойти так: вы открываете точку на выходе из метро, а в расположенном поблизости торговом центре начинает работать заведение франчайзи. Торговый центр обеспечивает ему хороший трафик: здесь можно припарковать машину, сделать покупки и заодно сходить в любимый ресторан. Гостям все равно, кто их обслуживает, – держатель бренда или франчайзи. В итоге франчайзинговая точка привлекает больше людей, а точка владельца сети стоит пустая. Такие казусы происходили не раз.

Если вы решили расширять бизнес, вам необходим департамент развития. Он будет заниматься всем спектром задач по открытию новых точек.

Сюда входят:

– анализ модели потребления гостя, его предпочтений и ожиданий, корректировка концепции с учетом этих данных;

– анализ стратегической активности конкурентов;

– поиск и подбор помещений;

– создание торговой карты территории;

– расчет окупаемости;

– выбор подрядчиков.

Важно помнить о том, что на период активного роста вашей сети блок развития должен быть значительно усилен. Внимательно подойдите к выбору сотрудников: от их профессионализма и увлеченности зависит успех вашего развития. Именно на начальном этапе совершается большинство ошибок, которые в будущем способны значительно затормаживать ваше движение.

В структуре департамента необходимы следующие отделы.

Отдел строительства, берущий на себя всю работу по проектированию, строительству, отделке и запуску заведения в эксплуатацию. Как правило, состоит из руководителя, главного инженера и технолога. При активном развитии могут потребоваться еще архитектор и дизайнер.

Отдел недвижимости занимается мониторингом предложений по аренде помещений и поддержанием в актуальном состоянии базы данных по недвижимости. Состоит из менеджеров по недвижимости.

Отдел согласований взаимодействует с контрольно-надзорными органами и получает от них все необходимые при открытии и в процессе эксплуатации разрешения, включая лицензию на алкоголь.

Отдел франчайзинга предусматривает должности менеджера по продаже, тренинг-менеджера, который обучает персонал, и бренд-шефа, работающего с поварами и следящего за выполнением стандартов и технологий приготовления блюд.

Сюда же могут войти менеджер по маркетингу и менеджер по рекламе, отвечающий за полиграфию и рекламные материалы. Потом, когда вы примете решение не так активно развиваться, вы создадите отдел маркетинга. Главное в этот момент – не забыть сократить отдел строительства. Это бывает нелегко сделать: ведь люди обычно там работают профессиональные и все у них получается.

Правильные управленческие решения, влияющие в том числе на стратегическое развитие, невозможны без анализа достаточного количества информации. В ресторанном бизнесе это прежде всего изучение потенциального потребителя. Доволен ли гость? В ресторанах от этого зависит многое, если не все. Поэтому так важно составить портрет гостя и его модель потребления, а также понять причины, почему он в данном конкретном месте выбирает именно ваш ресторан. Гости, на сто процентов лояльные вам в одном районе города, могут совершенно не отреагировать на ваше же заведение, открытое в другом.

Такой случай был в моей практике, когда я занимался кризис-менеджментом одной крупной сети, так называемым «разбором завалов». Первый ресторан, открытый в центре города, в месте хорошего трафика людей и сосредоточения бизнес-центров, пользовался бешеной популярностью и был битком набит с утра до вечера. По всем опросам удовлетворенность гостей концепцией, услугами, качеством кухни была на самой верхней планке. Единственным минусом, отмечаемым всеми гостями, было долгое ожидание столика в часы пик. Не об этом ли мы с вами мечтаем!

Почему бы не открыть еще одно такое же заведение, подумали собственники и создали точно такой же ресторан с увеличенными вдвое посадками, но не в самом людном месте. Удаление от основного трафика движения было небольшим, всего около 700 метров, но это, как и расположение второй точки в спальном районе, в корне поменяло отношение гостей. То, что было преимуществом в первом ресторане, стало недостатком во втором. Заведение из серии «быстро перекусить» превратилось в домашний стильный ресторан, куда гости приходят семьями и празднуют дни рождения. Первое время, не получив ожидаемой проходимости, создатели потратили большие бюджеты на продвижение ресторана, полагая, что, может быть, не все о нем знают. В пики рекламной активности гостей прибавлялось, но ненадолго. Когда стали подробно изучать ситуацию, увидели, что возраст посетителей в спальном районе значительно превышает возраст гостей в центре. Кроме того, разными оказались часы и дни загрузки ресторана, кардинальным образом различались средний чек и его структура. То есть при схожей выручке в центральной точке чек на 90 процентов состоял из разных блюд, соков и чая, в то время как в «спальнике» в чеке 50 процентов занимали алкоголь и дорогие блюда. В центре размер компаний гостей не превышал шести человек, а в спальном районе встречались банкеты на 25 персон. Несмотря на схожую выручку, налицо была совершенно иная модель потребления, которая влекла за собой абсолютно другой подход к концепции. Мы обнаружили, что посетители ресторана на окраине города недовольны быстрой музыкой от модного диджея, что являлось гордостью центральной точки, а жесткие лавки, уместные в центре с его большой проходимостью, не позволяли расслабиться и отдохнуть жителям спального района. Винная карта, составленная в основном из коктейлей, так любимых гостями в центре, в другом районе требовала корректировки – там пользовались популярностью несколько видов виски, шампанского и водки. Большой зал, рассчитанный на высокую проходимость, не годился для второго ресторана, где гости хотели уюта и уединения. Конечно, мы подкорректировали концепцию, но много времени, денег и сил было потрачено, а самое главное – почти все жители района уже успели составить об этом ресторане свое представление. Чтобы поменять их мнение, впоследствии потребовалось предпринять немало усилий.

Таким образом, развитие сети всегда надо начинать с анализа актуальности концепции заведения для всех моделей потребления и корректировать задачи в соответствии с результатами мониторинга. Естественно, эту работу необходимо проводить совместно с отделом маркетинга.

Моделей развития конкурентов может быть большое количество, и их необходимо учитывать, корректируя собственную стратегию. Нанесите функционирующие точки конкурентов на карту города, отметьте более или менее успешные, изучайте инсайдерскую информацию о планах открытий. Получить ее можно множеством способов – от общения на собеседованиях с сотрудниками из конкурирующих организаций до внимательного изучения объявлений о наборе персонала.

Как правило, такие объявления появляются задолго до открытия новой точки. При желании можно даже позвонить конкурентам под видом соискателя и расспросить их о планах на интересующий район. Кстати, часто подобную информацию могут дать риэлторы, ищущие арендаторов. Я, например, всегда задаю им вопросы, кому еще они показывали помещение и кто на рынке им интересовался. Таким образом, можно совершенно неожиданно узнать о выходе на рынок новых концепций и пр. Эта информация никогда не бывает лишней.