1. Понять принципы, на которых базируется любой из описанных сценариев.

2. Адаптировать сценарий под свой стиль, язык, конкретную ситуацию и личность подчиненного. Ведь все ситуации разные, да и люди разные – у нас разные характер, сила воли, психологический тип и т. д.

3. На основе прочитанного составить свои уникальные и оригинальные сценарии и проверить их эффективность в переговорах. Так вы будете непредсказуемы и наберете очень полезный опыт.

Более того, есть руководители, которые прекрасно чувствуют и ситуацию, и подчиненного, умеют в нужный момент найти к нему подход и правильные слова. На мой взгляд, с подчиненными стоит стремиться быть именно таким: развивать свою интуицию, эмпатию и понимание сотрудников, а не мыслить одними лишь схемами, таблицами и инструкциями – ведь речь идет о людях.

Иными словами, я призываю вас подойти к увиденным сценариям критически и применять их не механистично, а осмысленно, развивая у себя навык создания собственных сценариев.

Эту книгу можно читать от начала и до конца, а можно и по ситуации, пользоваться ей как словарем или энциклопедией. Возник вопрос или проблема – заглянули и прочитали нужную главу.

Первая глава посвящена «трем китам», без которых руководителю сложно даже вести переговоры с подчиненными, не говоря уже о том, чтобы добиваться в таких переговорах успеха. Опираясь на этих «трех китов», руководитель будет тверд, уверен в себе, сможет контролировать свои эмоции и добиваться необходимого результата.

Вторая глава посвящена переговорам об ошибке. Подчиненные, как и все люди, совершают ошибки. Но умением делать выводы из ошибок отличаются лишь самые успешные. В книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» Джим Коллинз называет правильное отношение к ошибкам одним из важнейших секретов успеха[3].

Эта глава о том, как проводить переговоры об ошибке эффективно с разными типами подчиненных. Правильно проведенные переговоры помогут не только избежать повторения конкретной ошибки, но и выработать у сотрудника полезнейшую привычку – делать выводы из своих ошибок и развиваться.

Третья глава посвящена переговорам о проступке подчиненного. Проступки и нарушения различной степени тяжести происходят почти у каждого подчиненного. И разбирать их, производить наказания приходится уж точно каждому руководителю. В этой главе помимо сценариев содержится описание роли подчиненного – своеобразный кодекс поведения подчиненного. Вы сможете скачать его в электронном виде и адаптировать для своей компании или подразделения. Опора на него поможет вам значительно повысить свою эффективность в переговорах о проступке и вынесении адекватного наказания.

В начале книги я поместил главы о переговорах в ситуации ошибки и проступка подчиненного, поскольку считаю эти темы актуальными для любого руководителя и вместе с тем очень сложными. Кроме того, от умения проводить такие переговоры сильно зависит авторитет руководителя. Того, кто обладает таким умением, подчиненные уважают, считают справедливым, больше доверяют ему.

В главах с четвертой по восьмую описываются сценарии переговоров в различных сложных ситуациях, с которыми вы можете сталкиваться в своей управленческой деятельности.

По адресу www.co-pilot.ru вы сможете увидеть видеоприложения к данной книге – примеры выполнения практических заданий в исполнении автора. Для чего они записаны?

Во-первых, чтобы вам было легче понять, как же адаптировать представленные в книге сценарии к конкретной управленческой ситуации. Во-вторых, чтобы увидеть еще и как говорить, а не только прочитать в книге, что говорить. В переговорах как может оказаться важнее, чем что. Ну а в-третьих, увидеть, что и автор небезошибочен, ведь, как любой руководитель, я тоже лишь на пути совершенствования своего управленческого и переговорного искусства.

Я буду благодарен вам за отзывы, критику, пожелания и, конечно же, свои вопросы и ситуации!

Я доступен по электронной почте

[email protected]

Также вы сможете обсудить книгу и ее отдельные главы по адресу

www.co-pilot.ru

Приятного вам чтения и, конечно, успешного применения!

✓ Полномочия на наказание и увольнение

✓ Ощущение «силы безразличия»

✓ Сочетание уверенности и корректности

«Три кита» – это красивый аналог трех точек опоры. Если одна из трех опор подведет, то никакой стул, треножник, стол не смогут устоять. Представьте, что под ногами руководителя «земная твердь», которая стоит на «трех китах», рассматриваемых в этой главе. Если все эти «киты» присутствуют, то руководитель сможет и устоять на «тверди» в сложных переговорах с любым из подчиненных, и идти по этой земле вперед к своим целям. Если же одного из «китов» нет, то руководитель либо очень неустойчиво и неуверенно себя будет чувствовать в переговорах с подчиненным, либо не сможет смело шагать вперед, достигая целей вместе с командой. Что же это за «три кита»?

Первый «кит» – полномочия на наказание и увольнение – это вовсе не призыв быть жестким руководителем, применять к подчиненным силу, «внедрять свое огнем и мечом» и т. д. Мой подход к управлению людьми основан не на этом. Он основан на проявлении заботы о подчиненных и точном исполнении руководителем своей роли. Если у вас нет полномочий на наказание и увольнение, исполнять роль руководителя вы полноценно не сможете. Роль лидера – да, вдохновителя и мотиватора – да, а руководителя – нет.

Да и как вас будет воспринимать подчиненный, если он знает, что вы при всем желании не сможете его уволить или даже наказать? В этом случае вы всерьез зависите от его хорошего отношения и расположения к вам и к тому, что вы ему говорите. Он знает, что вы можете лишь просить, убеждать, мотивировать, вдохновлять его, но слушать вас, сотрудничать с вами, делать то, что вы от него хотите, или нет – это полностью его выбор и его решение. Он это решает, а не вы. Можно ли назвать вас в такой момент руководителем? Большой вопрос.

Бывает ли такое? К сожалению, да. Возможные причины данной проблемы и варианты ее решения рассмотрены в табл. 1.

Уточним, что речь идет об отсутствии реальных, а не формальных полномочий. Имеет смысл обратить внимание на эту таблицу, если у вас действительно есть проблема с наличием реальных полномочий на наказание или увольнение. Если такой проблемы нет, переходите к следующему «киту». Эта моя рекомендация касается, собственно говоря, всей книги. Если описываемой проблемы у вас сейчас нет, то главу можно пропускать.

Для получения полномочий на наказание и увольнение не стоит дожидаться возникновения конкретной ситуации с конкретным подчиненным. Если вы придете с просьбой согласовать наказание или увольнение конкретного подчиненного, то это уже будут совсем другие переговоры. На них вы придете в роли «просящего согласовать», т. е. не имеющего полномочий. Кроме того, здесь будут обсуждаться конкретная ситуация и конкретный подчиненный, а не принцип распределения полномочий. Поэтому не ждите, пока возникнет очередная ситуация, а начните переговоры именно на тему «Уравновешивания полномочиями ответственности». Пока ситуация не наступила (но вы уже видите перспективу ее возникновения), вести переговоры о ней и отстаивать свою точку зрения легче. Руководитель должен уметь вести борьбу за будущее[4].

Таблица 1. Возможные причины отсутствия полномочий на наказание и увольнение и возможные сценарии исправления ситуации