Часто эти «переходы» повышают эффективность организации и даже помогают ей выжить. Однако нельзя воспринимать их как методы решения проблем. Ведь мы называем проблемой нечто, от чего хотим избавиться раз и навсегда, а в качестве решения рассматриваем все, чего стремимся достичь. Например, мы говорим: «Нам следует уйти от проблемы централизации и решить ее с помощью децентрализации».

Я предлагаю рассматривать эти тенденции как взаимосвязанные альтернативы, находящиеся на противоположных полюсах одной и той же ситуации, или полярности, от которых нельзя избавиться и которыми нужно управлять. Умение решать проблемы, да и просто видеть происходящее в категории «проблема – решение» незаменимо в борьбе с конкретными неприятностями. Но если речь идет о полярности, оно будет только мешать.

Парадигма под названием «управление полярностями» дополняет ваши навыки решения проблем. Вообще-то, вы и так всю жизнь управляете полярностями, с большим или меньшим успехом. Эта книга поможет вам развить свое умение. Я предложу модель и принципы, которые станут альтернативой стандартным способам преодоления трудностей.

Полярности, которыми нам приходится управлять, – это противоположные, но взаимосвязанные явления. Из-за того, что полюса полярностей взаимозависимы, нельзя выбрать один из них в качестве решения, а о втором навсегда забыть. Цель управления полярностями как раз в том, чтобы взять лучшее от обоих полюсов, оставив в стороне их недостатки.

К примеру, мы регулярно отправляем на обучение менеджеров среднего звена, потому что они подходят к возникающим в ходе работы трудностям чересчур строго (это кажется нам проблемой), а нужно, чтобы они стали более гибкими (возможное решение). Но менеджеры часто сопротивляются и не хотят меняться, так как считают свое твердое поведение вполне разумным: они привыкли ценить четкость и ясность, а умение приспосабливаться, которого от них ждут, считают проявлением слабохарактерности. Гибкость далеко не всегда становится решением: лидеру необходимо владеть самыми разными качествами. Здесь нет проблемы, которую нужно снять раз и навсегда. Это полярность, которой следует управлять. Возникают новые вопросы: «Как добиться адекватной прозрачности и четкости, не теряя гибкости?» и «Как обеспечить адекватную гибкость, не становясь мягкотелым и бесхребетным?».

Но эти вопросы появляются, только когда мы перестаем смотреть на ситуацию привычно узко: менеджер, не обладающий достаточной гибкостью, становится проблемой, которая якобы решается, когда этот специалист осваивает более гибкие подходы и учится действовать в ситуации неопределенности. Предлагаемая мной модель позволяет видеть картину более целостно и формулировать более мудрый взгляд на ситуацию, не допуская скороспелых решений.

Все руководители в той или иной степени управляют дилеммой «четкость – гибкость». Ее нужно принять как данность и не пытаться решить. Сталкиваясь с полярностями, мы должны думать не о том, стоит ли ими управлять, а о том, как делать это максимально эффективно.

Вы научитесь отличать проблемы, которые можно решить, от затруднений, с которыми нельзя справиться. Также вы отработаете умение управлять нерешаемыми проблемами, которые я и называю дилеммами, или полярностями.

Ваша эффективность возрастет, потому что вы:

• сэкономите время и силы, когда перестанете заниматься нерешаемыми проблемами;

• начнете лучше понимать причины сопротивления изменениям, которые пытаетесь реализовать в своей организации;

• станете эффективнее вести переговоры с теми, кто выступает против ваших нововведений;

• сумеете результативнее общаться с теми, кто предлагает новации, которые вы не хотите поддерживать и внедрять;

• научитесь быть незаменимым нейтральным посредником. Это особенно ценно в конфликтах, когда две противоборствующие группы застревают на противоположных полюсах, пытаясь работать с полярностью как с проблемой, которая требует решения;

• сможете предвосхищать и минимизировать проблемы, связанные с неумелым управлением дилеммами, или полярностями;

• будете увереннее принимать решения, особенно когда важно выбрать оба варианта, которые на первый взгляд кажутся взаимоисключающими.

Получился довольно внушительный список. В первой главе мы обсудим актуальную для всех руководителей дилемму «личность – команда». На ее примере я познакомлю вас с принципами управления полярностями.

Недавно я проводил тренинг, посвященный укреплению коллективного духа и развитию команды. Я рассказывал об управлении полярностями и объяснял, что команда – это один из двух полюсов полярности «личность – команда». Тут один из участников перебил меня: «Погодите, но нам уже больше года доказывают пользу командной работы. Вы хотите сказать, что после того, как мы потратили на это столько сил и денег, придется все изменить и двинуться в противоположном направлении?»

Неужели все инвестиции в командную работу напрасны?! Мой собеседник был явно расстроен, и его можно понять. Я объяснил: если организация делает акцент на общих усилиях, забывая при этом про индивидуальный вклад, некоторые сотрудники начнут усиленно сопротивляться такому подходу, и постепенно проявятся все минусы полюса «команда».

Другие участники, сотрудники этой же компании, тут же стали приводить примеры сопротивления активным попыткам внедрить аналогичные методы в работу и описывать негативные последствия излишнего внимания полюсу «команда».

Менеджер, с которым я говорил, был расстроен потому, что искренне считал: акцент на командной работе позволяет решить серьезную проблему, с которой столкнулась организация. И раз я поставил под сомнение такой подход, то и работу по укреплению команды назову ненужной. На мой взгляд, ориентация на командную работу не может быть ни решением проблемы, ни ошибкой. Скорее всего, на том этапе и правда было важно сделать акцент на усилении корпоративного духа.

На лицах сидящих передо мной менеджеров отражался целый калейдоскоп эмоций. Одни хмурились и явно были настроены скептически. Другие улыбались с видом знатоков и, похоже, были не против выяснить, как концепция под названием «Управление полярностями» поможет им разобраться с дилеммой «личность – команда». Что ж, скоро они это узнают.

Я познакомлю вас с подходом, который называется «Управление полярностями», и в качестве примера мы обсудим ситуацию на тренинге. Возникшая перед участниками дилемма заключалась в следующем: «Как поддерживать самостоятельность сотрудников и при этом сохранить команду?». Я попросил их помочь мне заполнить карту полярностей, описав плюсы и минусы полюсов «команда» и «личность». На рис. 1 изображена карта полярностей, ставшая нашей отправной точкой.

Рис. 1. Построение карты полярностей «личность – команда»

Эта модель представлена двумя полюсами: левая половина – полюс личности, правая – полюс команды.

Каждый полюс – «личность» и «команда» – также делится пополам. Верхняя половина отражает позитивные результаты, которые получает организация, фокусируясь на этом полюсе. Мы будем именовать их преимуществами, положительными проявлениями или плюсами. Знак плюс (+) в верхней половине полюса означает: все, что вписывается в этот квадрант, считается позитивным. Далее в этой книге я буду называть левый верхний квадрант (Л+), а правый верхний квадрант (П+).