· подготовке и проведении организационных мероприятий, способствующих обмену мнениями и информацией между специалистами, руководителями банка и филиалов и разработке согласованных решений - заседаний самого Комитета, а также информационных, инструктивных и координационных совещаний, связанных с работой филиалов, подготовке методических и информационных материалов и т.д.

Контрольная функция Комитета:

· сбор информации о деятельности филиалов и приведение ее к форме, пригодной для принятия решений,

· проверка работы филиалов по вопросам, обсуждавшимся на заседаниях Комитета и заседаниях правления банка,

· оказание влияния на подразделения банка по выполнению рекомендаций Комитета и решений правления, связанных с работой филиалов.

Структура Комитета

В состав Комитета целесообразно включить членов Совета банка, опытных сотрудников из подразделений головного офиса, наиболее подготовленных руководителей ряда филиалов. Также в его состав можно было бы включить представителей крупных организаций-партнеров банка, ученых и специалистов, которые могли бы быть полезны банку.

Часто собирать Комитет в полном составе нецелесообразно, поэтому желательно в рамках Комитета создать оперативную рабочую группу (или несколько групп по ряду направлений работы), на которую возлагались бы текущие функции.

Две фигуры в работе Комитета должны быть ключевыми - председатель Комитета и координатор Комитета. Председателем Комитета желательно сделать заместителя председателя правления банка (или Совета банка), а координатором - одного из опытных сотрудников, который хорошо знает работу головного офиса банка и в тоже время знаком с работой филиалов. На первых порах координатор, числясь в одном из подразделений банка, выполнял бы свои обязанности на общественных началах. По мере усиления интенсивности и роста объема работы Комитета, центр приложения сил координатора мог бы все больше перемещаться из прежнего подразделения в Комитет.

В обязанности координатора могли бы входить:

· сбор, обработка и передача информации;

· подготовка документов, методических материалов, аналитических записок, проектов решений;

· подготовка заседаний Комитета и соответствующих вопросов на заседания правления банка;

· объединение и координация усилий различных подразделений банка для решения задачи повышения эффективности работы филиалов;

· оперативный контроль за выполнением рекомендаций Комитета, рапоряжений руководителей, решений правления.

Если масштаб работы координатора будет возрастать, а результат будет оцениваться положительно, то со временем можно его функции сделать должностными обязанностями и ввести в штатное расписание банка уже в качестве сотрудника, обеспечивающего деятельность, связанную с работой филиалов. При необходимости можно создать подразделение из нескольких сотрудников, являющихся аппаратом (секретариатом) Комитета или же создать отдел по работе с филиалами. Важно подчеркнуть, что создание штатного подразделения не должно сопровождаться роспуском Комитета; они призваны не дублировать, а дополнять друг друга.

Регламент работы Комитета

Решение текущих проблем должна обеспечивать оперативная рабочая группа Комитета, заседания которой желательно проводить по мере необходимости. На заседания Комитета целесообразно выносить крупные, стратегические вопросы деятельности филиальной сети, проводя заседания раз в месяц. Наиболее тщательно подготовленные и обсужденные на заседании Комитета вопросы могут быть вынесены на правление банка для принятия соответствующих решений.

Кроме отчетов филиалов на заседаниях желательно заслушивать такие, например, вопросы как: совершенствование маркетинга банковских продуктов в деятельности филиалов; создание единого информационного пространства; проблемы работы с клиентами банка в филиалах; проблемы усиления горизонтальных связей между подразделениями головного офиса и филиалами; вопросы экономической эффективности работы филиалов; проблемы переподготовки и повышения квалификации кадрового состава филиалов и т.д.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВОПРОСАМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Ряд вышеизложенных положений целесообразно сформулировать в виде памятки, которую желательно постоянно использовать в работе руководителей банка и его подразделений, департамента по работе с персоналом. Основой такой памятки могли бы стать, в частности, следующие рекомендации:

1. Управление персоналом современного российского банка представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления банка. Однако, полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях - преждевременно.

2. Не существует единой универсальной структуры годной для любого современного банка. Структура должна строится для каждого банка с учетом именно его особенностей: вкладчиков, заемщиков, клиентов, партнеров, конкурентов, отношений с местной и федеральной властью, параметров финансовой деятельности, макроэкономических и политических процессов, географического положения и т.д.

3. Функциональная и организационная структура банка не должна быть застывшей системой. Она должна гибко меняться вместе с динамичными изменениями внешней среды банка, приспосабливаться к новым реальностям рынка и общества в целом, к меняющимся интересам потребителей. Целесообразно использовать матричные структуры, проектные группы, методы формирования команд.

4. Следует обратить особое внимание на усиление взаимодействия между подразделениями банка, которое можно отнести к труднорешаемым проблемам в любой сфере бизнеса. Взаимодействие должно осуществляться не только между руководителями подразделений, но и на уровне каждого сотрудника. Желательно внедрять формы совместной деятельности подразделений: взаимное обучение, совместное планирование, прогнозирование, разработку проектов и договоров, совещания и т.д.

5. Целесообразно развивать аналитическую деятельность в каждом банке, не только создавая специальные подразделения, но и обучая элементам аналитической работы весь персонал банка. Желательно использовать инструментарий системного анализа, прогнозирования, планирования, разработки гибких стратегий.

6. Необходимо придать особую значимость планированию деятельности банка. План в условиях динамичного рынка не должен носить характер жесткой схемы, разработанной на долгие годы. Современный план строится на основе комплексного прогнозирования развития внешней и внутренней среды банка и обобщенной его стратегии. Принятый план должен быть законом, обязательным для исполнения, однако, он должен регулярно пересматриваться с учетом изменений, происходящих во внешней среде банка. Поскольку план должен охватывать все стороны работы банка , все происходящие вокруг него процессы, то в его создание следует вовлекать максимальное число его сотрудников, руководителей всех рангов, внешних консультантов, ученых, учредителей и потребителей банковского продукта.

7. Современная банковская деятельность характеризуется высокой степенью сложности и динамичности, поэтому сотрудники банка должны обладать не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать быстрые эффективные и самостоятельные решения, лежащие в русле общей стратегии банка. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс управления банком, в процесс коллективной разработки его стратегии и планов, совместного контроля за выполнением принятых решений.

8. Руководитель современного банка должен регулярно пересматривать и совершенствовать и свои функции. Его роль не может быть сведена только к функции командира, жесткого администратора. В сегодняшних условиях он должен все больше и больше брать на себя функции лидера, т.е. вести за собой, воздействуя на сотрудников не только силой приказа, но и силой авторитета, знаний, компетентности, преданности делу и личной порядочности.