· Целенаправленный поиск информации по направлениям, определенным председателем, ее реферирование, концентрацию, фильтрацию, распределение по отделам, используя как компьютерные, так и "бумажные" технологии.

· Организационное, информационное и психологическое обеспечение совещаний и собеседований у председателя, встреч с клиентами, деловых переговоров.

· Обеспечение оптимального режима работы председателя, осуществляя фильтрацию потока посетителей, идущих к руководству, а также потока сотрудников.

· Проведение мероприятий по формированию позитивного имиджа (психологического, морального, эстетического) руководителя как во внешней среде, так и в коллективе банка.

Для рациональной организации такой работы в составе секретариата желательно иметь разноплановых специалистов - аналитика, психолога, специалиста по информационным технологиям и т.д. или привлекать их на временной основе из других подразделений банка. Также целесообразно утвердить "Регламент работы банка", включив в него раздел "Режим работы председателя правления и его секретариата".

ФОРМИРОВАНИЕ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ЭКСПЕРТНЫХ СТРУКТУР

Не вызывает сомнений, что для осуществления довольно сложных процедур анализа в органах управления банка должны существовать специальные подразделения или привлекаться к работе самостоятельные научные организации, работающие по заказу управленческих структур. Однако, опыт показывает, что между наукой и реальным управленческим процессом существуют трудноразрешимые противоречия. Руководители и ученые образуют две относительно автономные группы, которые, по сути дела, живут как бы в разных измерениях, по-разному мыслят и оценивают действительность, и не вполне доверяют друг другу. И нужно отметить, что волюнтаризм и консерватизм многих руководителей, и оторванность от реальных жизненных проблем ряда ученых создают объективные основания для взаимного недоверия. Традиционные подходы не разрешают этого противоречия: ни путем создания специальных подразделений непосредственно при органах управления, ни использованием ведущих ученых в качестве экспертов. Единственный верный выход для создания из этих относительно самостоятельных элементов целостной системы заключается во взаимообогащении друг друга опытом и знаниями: в привлечении ученых к практике уперавления, и в побуждении руководителей к занятиям наукой. Но это - длительный процесс. А пока многие отечественные банки все чаще привлекают к своей работе различных внешних экспертов - ученых, политиков, финансистов, психологов и т.д. Значимость экспертной деятельности трудно переоценить - она помогает повысить объективность оценок в тех сферах, в которых специалистам и руководителям банка не хватает информации, знаний, опыта. Однако, как показывает опыт, организовать эффективную работу экспертных советов довольно сложно, что связано с рядом причин:

· специалисты высокой квалификации обычно обладают и высоким уровнем амбиций, выраженным индивидуализмом, слабой способностью работать в команде и завышенными притязаниями на оплату своего труда;

· привлекаемые специалисты являются профессионалами обычно в довольно узких сферах и, поэтому возникает трудноразрешимая проблема объединения разнонаправленных точек зрения;

· нередко специалист связан явными или тайными отношениями с различными организациями, чьи интересы он стремится осуществить, поэтому его мнение в качестве эксперта банка редко является по-настоящему независимой оценкой.

Существует и много других причин, существенно усложняющих работу такого совета. Даже в теоретическом плане существует очень мало разработок на эту тему; что же касается отечественных банков, работающих в особых российских условиях, то методик, в полной мере учитывающих их специфику, вообще не существует. Напрямую же заимствовать практический опыт некоторых отечественных банков, в которых созданы такие советы, тоже непродуктивно, поскольку этот опыт пока довольно слаб.

В этой связи представляется целесообразным для любого российского банка:

· разработать свою методику организации деятельности Экспертного Совета с учетом всех реальных особенностей работы данного банка (опираясь на системную методологию, изложенную во второй части настоящей книги);

· персональный состав Совета формировать тщательно и осторожно.

Общие положения

Экспертный Совет является внештатной структурой банка, обеспечивающей решение его стратегических задач. В состав Совета привлекаются специалисты высшей квалификации, которые за счет своих профессиональных знаний, умений и навыков, авторитета и широких связей в различных сферах науки, бизнеса и политики способны оказывать конструктивную помощь банку в решении стоящих перед ним актуальных и перспективных задач.

Привлечение к работе в Совете разнообразных специалистов позволит Банку использовать принципиально новые знания, информацию, ресурсы, методы и средства деятельности.

Структура Совета

Структура Совета должна иметь отраслевой и территориальный аспекты. Отраслевой принцип формирования Совета предусматривает включение в его состав специалистов всех необходимых и полезных для банка (и его клиентов) направлений, в частности, в области экономики, политики, финансов, собственно банковской деятельности, менеджмента, маркетинга, международных отношений и т.д., а также, по возможности, представителей власти, общественных организаций, средств массовой информации. Территориальный принцип предусматривает включение в Совет представителей всех значимых для банка ( и его крупных клиентов) регионов - Москвы, областей и республик России, стран ближнего и дальнего зарубежья.

Учитывая динамизм внешней среды банка представляется нецелесообразным формировать жесткую структуру Совета, поделив его на постоянные сектора. Лучше в основу работы Совета положить проблемный принцип, т.е. под конкретную проблему, встающую перед банком желательно формировать временную группу из членов Совета, способную профессионально оценить проблему, предложить разумное решение, и, по возможности, помочь его осуществить.

Во многом функции членов Экспертного Совета похожи на функции Совета (Совета директоров) банка. Основное отличие заключается в том, что Экспертный Совет не принимает решений, а только формирует рекомендации. Кроме того, учитывая неразвитость инфраструктуры российского рынка, целесообразно использовать членов этого Совета для выполнения некоторых организаторских и посреднических функций.

Совет работает под непосредственным руководством Председателя Правления банка и подчиняется только ему. Также желательно создать небольшую группу из работников банка (аппарат или секретариат Совета), обеспечивающую его текущую работу, отвечающую за связь с членами Совета, снабжающую их необходимой информацией и т.д. В крупных банках экспертные советы можно создавать при подразделениях.

Персональный состав Совета желательно формировать из двух частей постоянной и переменной. В постоянную часть Совета должны входить видные ученые, известные отечественные и западные бизнесмены и т.д. Их задача оказывать постоянную помощь банку в решении его важнейших задач, а также за счет своего авторитета дополнительно повышать авторитет банка. Переменная часть Совета формируется из специалистов, способных эффективно решать временные проблемы, встающие перед банком. Постоянная часть Совета должна быть сравнительно небольшой по количеству.

Оплата работы членов Совета

Оплата работы членов Совета должна быть пропорциональна их реальному вкладу в дела Банка и устанавливаться персонально Председателем Правления. Желательно работу постоянных членов Совета оплачивать регулярно, причем независимо от текущих результатов их работы, т.к. их деятельность должна быть в большей степени ориентирована на перспективу, и поэтому заранее оценить весомость их вклада затруднительно. Оплату труда временных членов Совета желательно производить после проведенной работы, исходя из конечных результатов.