Для вас это возможность увидеть жизнь компании свежим взглядом. Вам сейчас уже трудно вспомнить, что испытали вы сами, знакомясь со своим новым миром. Как выполняется в компании работа? Каковы в ней правила, писаные и неписаные? Например, в компании могут существовать утвержденные отделом персонала графики отпусков – это писаное правило. А неписаное – что никто из сотрудников не уходит в отпуск в течение недели после Дня благодарения, потому что ваша компания занимается интернет-торговлей, а этот период очень важен для бизнеса. Более тонкое неписаное правило предусматривает, как долго вы можете бороться с какой-то проблемой, прежде чем обратитесь за помощью. В действующей практике, корпоративной культуре и даже жаргоне компании обычно возникают детали, совершенно естественные для сотрудников, но абсолютно непонятные новичку. Узнавание деталей позволяет вам прояснять их. Неписаные правила осложняют не только вхождение новых людей в коллектив, но и качественное выполнение работы. Так что в полной мере пользуйтесь этим подарком – свежим взглядом на жизнь организации.

В эффективных командах обычно хороший набор материалов для новых сотрудников. Это могут быть пошаговые рекомендации по настройке среды разработки, материалы для изучения системы постановки задач и знакомства с необходимыми рабочими инструментами. Такие материалы должны постоянно обновляться, чтобы адекватно отображать изменения в рабочем процессе и на рабочих местах. Помощь новому сотруднику в освоении этих материалов и приглашение вносить изменения в тех случаях, когда свежий взгляд замечает нестыковки, создает у новичка ощущение принадлежности к коллективу. Такие моменты показывают, что у него есть потенциал и обязанность учиться, а также возможность делиться с коллегами усвоенными знаниями в интересах всей команды.

Важная составляющая наставничества – возможность познакомить новичка со многими членами коллектива. В компаниях существуют разветвленные межличностные связи. Благодаря им оперативно передаются знания и информация. Включение новичка в сеть общения поможет ему быстрее войти в курс дела; с другой стороны, он может стать связующим звеном с другими сетями, освоенными им при знакомстве с компанией. Те, кто планирует надолго остаться в одной компании (в особенности это касается крупных организаций), обычно стремятся установить неформальные связи. Ваш подопечный когда-нибудь может оказаться в команде, интересной и для вас, или, наоборот, вы захотите привлечь его в свою команду, работающую в параллельной сфере.

Даже если у вас нет никакого интереса к менеджменту, очень трудно выстроить карьеру в компании, где существует много команд, без создания своей сети, достаточно надежной, чтобы делиться с ее участниками информацией и идеями. Работа строится вокруг людей и их взаимоотношений, и такие сети создают основу любой карьеры, будь то в сфере менеджмента или практической разработки. Возможно, вы интроверт или общение дается вам нелегко, но все же сознательные усилия и практика знакомств с новыми людьми и оказание им помощи всегда окупятся сторицей. Ваше отношение к этой стороне жизни может приносить успех или неудачу. Настройте себя на то, что выстраивание сетей межличностных отношений – ценная инвестиция вашего времени и энергии.

По этой теме я хотела бы сказать всего несколько слов, потому что обычно такое наставничество не связано со становлением человека как менеджера. И все же на каком-то этапе карьеры мы сталкиваемся с техническим или профессиональным наставничеством или с тем и другим сразу. Многим выделяют наставника, а многие сами ищут его. Как сделать этот вид наставничества эффективным?

Лучшие отношения в наставничестве возникают естественно и в контексте работы. Когда старший разработчик учит младшего быть более продуктивным, они могут вместе работать над вопросами, актуальными для обоих. Старший разработчик получает пользу, когда код, написанный его подопечным, становится лучше, требует меньше исправлений и пишется быстрее. Молодому разработчику, несомненно, полезно конкретное руководство более опытного коллеги и пребывание рядом с человеком, глубже него понимающим общий контекст работы. Обычно такой вид наставничества перерастает формальные рамки и может быть весьма востребован старшими программистами, поскольку полезен всему коллективу.

Многие компании создают обязательные программы наставничества, в которых объединяются члены разных команд. Иногда они содействуют укреплению неформальных межличностных связей, но зачастую остаются туманными обязательствами как для наставника, так и для подопечного. Если вы окажетесь в такой формальной связке, то лучшее, что можно сделать, – максимально конкретизировать ожидания и цели программы наставничества.

Прямо скажите подопечному, чего от него ждете. Если вы хотите, чтобы он приходил на встречи с вами подготовленным, попросите его об этом. Четко обозначайте, сколько у вас для него времени. И когда ученик задает вам вопросы, будьте честны. Потому что нет смысла становиться наставником незнакомого человека, если вы не используете разницу в профессиональной подготовке и опыте, чтобы дать ему советы, которые он не может получить от менеджера или коллег.

Ничего нет страшного в том, чтобы от наставничества отказаться. Иногда вы чувствуете себя просто обязанным сказать «да» всем, кто просит вас о помощи, но ваше собственное время небезгранично. Не соглашайтесь на менторство, если не уверены, что оно пойдет на пользу и вам, и вашему ученику. Если кто-то просит вас стать наставником какого-то человека, а вы не можете на это пойти, лучше сразу скажите об этом. Не думайте о том, что вы должны что-то объяснять обратившемуся к вам только потому, что он вас об этом попросил. Конечно, ситуация становится более деликатной, когда о наставничестве вас просит ваш менеджер. Здесь вам необходимо привести причины несогласия: большой объем текущей работы, давно запланированный отпуск или другие обязательства. Как бы вы ни поступали, не спешите сказать «да», чтобы потом не столкнуться с фактической невозможностью выполнить обещание.

Думайте, что хотите получить от работы с наставником, и приходите на встречи с ним подготовленным. Этот совет особенно актуален, если ваш наставник из другой компании, не получает здесь зарплату и работает с вами на добровольной основе, совершая дружеский жест. И вы обязаны сделать так, чтобы он не терял с вами время. Если у вас нет времени на подготовку встреч или вы считаете подготовку ненужной, то задайте себе вопрос, необходимо ли вам наставничество вообще. Иногда мы соглашаемся на наставничество, потому что кто-то считает его необходимым. Но ведь встречаться мы можем с разными людьми и часов в нашем дне немного. Может быть, вместо наставника вам лучше встретиться с другом, или врачом, или тренером. Недооценивать время наставника довольно легко – ведь обычно вы за него не платите. Поэтому проявляйте к наставнику уважение, а если не получается – поищите платного профессионального преподавателя.

В некоторых компаниях и организациях в рамках программ наставничества или вне таковых вы можете встретить звезду. Этот человек позиционирует себя как самый технически продвинутый сотрудник. У него на все есть правильные ответы. Он решает самые трудные проблемы. Такая звезда ценит интеллект и технические навыки выше всего и верит, что именно эти качества должны определять тех, кто принимает решения. Часто техническая звезда не выносит несогласия и считает для себя угрозой любые действия, подрывающие ее авторитет. Звезда уверена, что лучше ее нет, и отвечает только на сигналы, поддерживающие эту точку зрения. Человек-звезда старается создать в компании культуру совершенства, но на деле создает атмосферу страха.