Выразив цену в процентах, мы видим, что постоянные издержки (например накладные расходы, собственность и амортизация, которые не меняются при изменении объема производства) составляют в среднем 24,5 % от цены. Переменные издержки (такие расходы, как рабочая сила, сырье и материалы, которые меняются вместе с объемом) – это еще 66,4 %. Таким образом, получаем среднюю доходность продаж, равную 9,1 %.

Глядя на средние показатели Global 1200, подумаем, что дает увеличение цены на 1 %? Допустим, объем производства остался неизменным, цена поднялась до 101 %, постоянные издержки по определению не изменились, а, поскольку объем не изменился, переменные издержки также остались неизменными. Однако операционная прибыль увеличилась с 9,1 % до 10,1 %, то есть относительный рост составил 11 %.

Ясно, что очень небольшое повышение цены дает огромный рост операционной прибыли. Когда вы обратитесь к вопросу создания ценового преимущества, вам, возможно, потребуется изменить свое представление о том, что такое очень малые изменения. Инициативы в сфере ценообразования, увеличивающие средние цены только на 0,25-0,5 %, все равно имеют значение, так как они дают огромный рост операционной прибыли. Повышение цены на 1-2% – большая победа, значительное воздействие на прибыль. Найдите свои 3 % – а это, при желании, смогут сделать многие компании, – и операционная прибыль, как видно на примере Global 1200, может подскочить более чем на 30 %.

Несомненно, что ценообразование – самый важный рычаг, который может задействовать компания. На рис. 1-2 на основе усредненных показателей Global 1200 показано, как меняется операционная прибыль при изменении какого-либо из факторов на 1 %.

Сокращение переменных издержек на 1 % увеличивает производственную прибыль на 7,3 %. Хотя это и не такой мощный инструмент, как ценообразование, но все-таки это значительный рост. Однако в последние годы большинство компаний слишком сильно жмут на рычаг переменных издержек, внедряя закупочные инициативы, управляя поставками, повышая производительность труда и т. п. Дальнейшее улучшение структуры переменных издержек все более усложняется.

Изменение постоянных издержек оказывает еще более слабое воздействие на производственную прибыль: снижение их на 1 % увеличивает производственную прибыль только на 2,7 %. В 90-е годы, прилагая усилия по снижению издержек, компании урезали и постоянные издержки, поэтому, как и в случае с переменными издержками, шансы на дальнейшее улучшение в этом плане становятся все меньше.

Чувствительность прибыли к изменению объема продаж для многих может оказаться полной неожиданностью. Рост объема продаж на 1 % при неизменных ценах и издержках на единицу продукции повышает операционную прибыль на 3,7 %. Это соответствует примерно одной трети силы воздействия повышения цены на 1 %. Но на какой из рычагов направлены внимание и энергия отделов маркетинга и продаж? На объем продаж – несмотря на то что его влияние на прибыль намного меньше, чем повышение цены.

К сожалению, рычаг ценообразования – это обоюдоострый меч. Ни один из рычагов не может увеличить прибыль быстрее, чем увеличение цены на 1-2%, но в то же время ничто не обрушит прибыль быстрее, чем снижение цены на те же 1-2%. Если предположить, что ваши показатели сходны со средними показателями Global 1200, ваша операционная прибыль снизится на 11 % при уменьшении средней цены всего на 1 %.

И вот мы приходим к вечному вопросу о компромиссе между ценой, объемом и прибылью: если я снижу цену, могу ли я в достаточной мере увеличить объем продаж, чтобы получить бóльшую операционную прибыль? Рис. 1-3 показывает, как работает это соотношение – или, точнее, как оно не работает. Если компания предпринимает шаги по эффективному сокращению средних цен на 5 %, какой объем продаж обеспечит безубыточность (исходя из операционной прибыли)?

При экономических показателях, сходных со средними для Global 1200, снижение цены на 5 % потребует увеличения объема продаж на 17,5 %, и не для увеличения операционной прибыли, а просто чтобы добиться безубыточности. Такое увеличение объема продаж маловероятно. Потому что снижение цены на 5 % ради увеличения объема на 17,5 % потребует ценовой эластичности –3,5:1. То есть снижение цены на 1 % должно вызывать рост объема продаж на 3,5 %. Наш опыт работы на реальных рынках показывает, что максимальное значение ценовой эластичности обычно составляет только –1,7:1 или –1,8:1. В редких случаях – обычно это потребительские товары, приобретаемые под влиянием момента («импульсные» покупки), – эластичность может достигать –2,5:1. В реальном мире ценовая эластичность –3,5:1 крайне редка. Поэтому простая арифметика снижения цены для увеличения объема продаж ради роста прибыли не срабатывает. Обратите внимание на то, что вам нужно делать этот расчет с использованием показателей собственного бизнеса, чтобы проверить, как соотношение цены, объема и прибыли будет работать в ваших условиях.

Таким образом, первая причина важности ценообразования заключается в том, что прибыль чрезвычайно чувствительна к малейшим изменениям цены. Каждый процентный пункт цены – это драгоценный самородок прибыли, который нужно крепко прижимать к себе и никогда не отдавать без боя. К сожалению, торговые представители, подгоняемые системами поощрений, ради заключения контракта обычно ведут переговоры о 5 %-ных скидках, специальных предложениях и других стимулах. Компании же с отличным ценообразованием – с ценовым преимуществом – очень редко позволяют этим самородкам ускользнуть.

Вторая причина важности управления ценообразованием заключается в том, что компании, ведущие торговлю с потребителями или другими компаниями, обычно сталкиваются с беспрецедентным давлением на цены, даже если внутри самой компании ничего не меняется. Если не предпринимать никаких шагов, эти внешние силы снизят цены и нанесут вред прибыли.

Цены на потребительских рынках находятся под давлением сочетания фундаментальных изменений в бизнесе и демографических сдвигов (см. рис. 1-4). Ритейлеры-дискаунтеры, например Wal-Mart, Home Depot и Costco, укрупняются, в отрасли все больше растет концентрация. Эти гиганты пользуются своей рыночной силой и добиваются все более низких цен от поставщиков потребительских товаров. Развитие Интернета, а также все более широкое применение этими дискаунтерами рекламы цен, облегчает покупателям поиск и сравнение цен на потребительские товары. Тем временем повышается качество фасованных товаров, обычно продаваемых под брендом розничной сети, что усиливает давление на традиционные бренды во многих товарных категориях.

На потребительский рынок влияют и демографические изменения. Бэби-бумеры, которым, по большей части, были свойственны необузданные потребительские расходы, в 90-е годы сократили объемы своих покупок – теперь они помогают своим детям получить образование, поддерживают состарившихся родителей и несут другое финансовое бремя. Следующие поколения оказались наиболее чувствительными к ценам, ведь они выросли среди ритейлеров-дискаунтеров всех мастей.

Компании в сфере B2B (business-to-business) также ощущают давление на цены, оказываемое изменениями на рынке (см. рис. 1-5). Покупатели стали настойчивее, накопили опыт максимально возможного снижения цен поставщиками. В 90-е годы программы эффективности позволили развернуть избыточные мощности на многих рынках. Программы сокращения базы поставщиков переводят большой объем закупок на уменьшающееся число поставщиков, поэтому поднимаются ставки и растет сила клиентов на переговорах. Стала более привычной прозрачная калькуляция затрат, когда сильные покупатели настаивают на том, чтобы знать о подробностях издержек по каждому компоненту продукта, включая затраты на материалы, прямые затраты на рабочую силу и накладные расходы. С таким знанием издержек поставщика покупатели обладают преимуществом на переговорах о цене.