Любителем «воровской романтики» я никогда не был. Я считаю, что плохая милиция лучше хорошего криминала. Бандиты по определению не могут работать на общество, а в милиции, какой бы коррумпированной она ни была, всегда есть люди, стоящие на страже закона. Когда правоохранительные органы объявили войну преступности и уничтожили большинство группировок, это было и неожиданно, и радостно.
Году в 1997-м мои купеческие мечты начали рушиться. Из элитарного хобби компьютерные игры превращались в массовое увлечение, и этот процесс сопровождался ростом пиратства, в то время как спрос на оригинальную продукцию остался на невысоком уровне. Зато стоимость аренды торговых помещений выросла многократно. Например, когда я открывал точку площадью 12 кв. м на Новом Арбате в 1992 г., я платил за аренду $300 в месяц, а когда закрывал в 1998-м – уже $24 000 в месяц! При этом выручка, которая на пике доходила до $150 000–200 000 в месяц, снизилась до $60 000. Мне приходилось с убытками закрывать свои магазины. С ростом арендной платы тогда сталкивались все предприниматели. Но пиратство было специфической проблемой продавцов легальных видеоигр.
Теперь, когда я сталкиваюсь с внешними факторами кризиса, я в первую очередь признаю их существование. И заново отстраиваю бизнес с учетом того, что ситуация совершенно изменилась.
В 1997 г. я вышел из бизнеса розничной торговли компьютерными играми.
Вовремя реагировать на изменения
Прекратить торговать компьютерными играми было обидно. Но закат одного бизнеса сопровождался расцветом другого.
Я всегда хотел, чтобы мои сотрудники были инициативны, и поддерживал их начинания. Так появился журнал «Страна Игр».
Изначальный замысел состоял в пропаганде видеоигр и продвижении наших магазинов. «Страну Игр» мы стали издавать в начале 1996 г. Чуть позже в нашем портфеле появился лицензионный Official PlayStation Magazine. Мы считали, что наш медийный бизнес процветает, и собирались наладить выпуск еще нескольких журналов.
В феврале 1998 г. я решил, что моим главным бизнесом будет выпуск журналов, а не дистрибуция видеоигр и розница. На тот момент тираж журнала «Страна Игр» достиг 80 000 экземпляров и продолжал расти, причем расходился без остатка. На этом фоне торговля видеоиграми стала выглядеть совсем невыгодным занятием. К июлю 1998 г. у меня оставался один-единственный магазин, который еще приносил доход, но по сравнению с журналом прибыль была в разы ниже, поэтому закрытие последней торговой точки входило в мои ближайшие планы. Я не был готов тратить свое время и силы на магазин, получая взамен несколько тысяч долларов прибыли в месяц.
Я понял, что пора прекращать заниматься видеоиграми, когда прибыль стала снижаться.
Снижение или отсутствие прибыли всегда было для меня главным признаком, что бизнес нужно прекращать. Нет прибыли – бизнес не имеет права работать.
На основе этого простого принципа я закрыл более 60 проектов.
Если людям нужны ваши товары или услуги, они голосуют за них рублем. Все остальные доводы в пользу ведения бизнеса – несостоятельны. Я готов терпеть в своем портфеле убыточные проекты только в том случае, если они новые и растущие, имеют четкое обоснование перспективности. При этом я строго ограничиваю бюджет, а значит, уровень убытков предсказуем.
По сравнению с торговлей видеоиграми издание журналов требовало меньших ресурсов при лучшем финансовом результате. Мы почти ничего не зарабатывали на рекламе, но доходы от продажи тиража позволяли нам безбедно существовать и развиваться. В рознице журнал стоил $3 – в докризисных ценах это было 18 рублей, а оптовая цена – $2 (12 рублей). Печать каждого номера обходилась примерно в $1. В месяц мы зарабатывали «грязными» $60 000–70 000. С учетом накладных расходов и затрат на редакцию в год оставалось $500 000–600 000 чистой прибыли.
При этом, например, у меня не было личного автомобиля. Я хотел бы иметь машину за $20 000–30 000, но не мог пойти и запросто ее купить.
Причина отчасти была в моих приоритетах: в то время я позволял себе тратить деньги в двух направлениях – инвестировать в бизнес и откладывать на старость.
Свои пенсионные накопления я вложил в недвижимость – году в 1996-м купил квартиру в Майами, рассчитывая, что ее стоимость будет расти и в случае чего я смогу переехать в США.
А большинство моих инвестиций были, можно сказать, венчурными: я вкладывался на ранней стадии в проекты, которые казались мне перспективными, но большинство из них не «выстреливали».
Другая причина моей скромности была в том, что
торговля отвлекала большой объем оборотных средств. Тогда я (как большинство предпринимателей) недооценивал важность управления денежным потоком, и кассовый разрыв был постоянным явлением. Формулу «кэш – король» я усвою гораздо позже
(подробнее об управлении денежным потоком – в главе 6).
Так что на работу я ездил на велосипеде, добираясь с Кутузовского проспекта на Профсоюзную. На выходные я брал служебный Ford F350. С одной стороны, я гордился тем, что я такой бережливый и непафосный бизнесмен, но с другой – у меня действительно, как ни удивительно, никогда не находилось достаточно денег, чтобы купить хороший личный автомобиль.
Мои уроки
1. В любой момент, а в кризис особенно, нужно быть готовым отбросить прошлый опыт. Каким бы успешным он ни был.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
