(Кстати, «письма счастья», которые находят в тюбиках зубной пасты клиенты компании «Сплат-косметика», – это конкретная технология наращивания эмоционального сервиса.)

Что дает модель развития конкурентного преимущества?

Во-первых, мы можем оценить свое положение. Если рассматривать данную модель как упрощенный макет рынка, то где-то здесь должна быть точка, на которой находится наша компания. Поставьте эту точку. Некоторые руководители стремятся определить себя сразу в середину – так вроде бы безопаснее. Однако позиционироваться в середине возможно лишь на незрелом рынке, когда клиенты не предъявляют высоких требований к продукту. По мере развития рынка клиенты все больше дифференцируются и отличаются по предпочтениям. Если в начале XX века Генри Форд продавал только черные автомобили (и это было отличным конкурентным преимуществом по вектору «соотношение цена – качество»), то в начале XXI века компания Ford (чтобы остаться в русле этого вектора) обязана заботиться о широкой цветовой гамме своих авто.

Важно, что компании могут наращивать конкурентное преимущество в одной или двух плоскостях, но никак не в трех сразу. Если мы разрабатываем новые метизы и предлагаем дополнительный логистический сервис – наша продукция не может стоить дешевле, чем метизы других производителей, у которых нет таких затрат. Если мы хотим продавать товар дороже, то следует рассмотреть варианты улучшения товара или предоставления дополнительного сервиса.

Во-вторых, нужно понять, куда мы хотим переместиться через три – пять лет. Ведь через пять лет наш бизнес должен окрепнуть и усилиться, а этого получится достичь за счет действий, которые мы предпринимаем именно сегодня. Поставьте эту точку и подумайте, какие варианты изменения продукта можно запустить в своей компании.

В-третьих, можно посмотреть на позиции конкурентов. Отметьте их галочками или крестиками. Если вокруг вашей компании на схеме много чужеродной активности, настало время радикальных изменений. Если вокруг пока никто не роится – можно временно расслабиться.

В-четвертых, именно позиционирование (актуальное или желательное) позволяет выбрать вектор тех изменений, которые мы будем реализовывать не только в продукте, но и в системе продаж. Так, если мы хотим укрепиться в сегменте «соотношение цена – качество», нам просто необходимо наращивать объем, находить дилеров и внедрять максимально простую технологию продаж. Если же мы хотим наращивать сервис для требовательных, искушенных клиентов, нужно внедрять систему обучения, которая позволит повысить профессионализм менеджеров, и систему обратной связи, которая поможет создать партнерские взаимоотношения с клиентом.

Ярким примером клиентоориентированного сервиса является следующий случай. Русская барышня, которая поселилась в Шанхае, в течение двух лет заказывала пиццу по одному и тому же номеру телефона. Ей регулярно приносили вкусную и качественную пиццу. И только по истечении двух лет оказалось, что этот номер телефона принадлежит мастерской по ремонту автомобилей! Хороший сервис? Да! Эффективное позиционирование и организация продаж? Нет!

Об усилении дополнительного сервиса важно думать по нескольким причинам:

• Ряд бизнесов в России предлагают товары иностранных производителей. В таком случае усовершенствование товара во многом зависит от наших поставщиков. Сервис же, который мы прилагаем к товару поставщиков, зависит только от нас и помогает выделить наш продукт из аналогичных типовых предложений.

• Во многих ситуациях введение дополнительного сервиса не требует таких высоких затрат, как в случаях усовершенствования самого товара.

• Во всем мире и в России в частности растет спрос на сервисные предложения. Предложения, которые делают потребление индивидуализированным, удобным, быстрым и приятным. Поэтому, хотя во многих отраслях сегмент, ориентированный на практичность и экономию, остается наиболее многочисленным, неуклонно увеличивается и емкость рынка, ориентированная на сервис.

• На рынке В2В бесценным сервисом является аналитическая информация, помогающая клиенту больше зарабатывать. Причем сразу же, после получения данных знаний. Парадоксально, что многие компании обладают такой аналитикой, но не хотят ее логично выстроить, структурировать и превратить в дополнительный бонус к своему продукту. Знаете ли вы, что 80 % вновь открывшихся ресторанов, кафе и точек общественного питания существуют только полгода? То есть 80 % начинающих бизнесов в этой отрасли ждет неуспех и разорение. И что же? Вы думаете, продавцы торгового оборудования, продавцы дизайнерских решений и продавцы продуктов питания стремятся научить своих клиентов эффективному бизнесу? Или стремятся помочь им наладить бизнес с учетом специфики расположения, клиентов и существующих трендов? Очень часто продажи для этих начинающих точек общественного питания – простое втюхивание своего товара. Продать и забыть. Без всякого сервиса и лишних заморочек. А ведь это крайне недальновидно!

(Данный материал написан в соавторстве с Еленой Бакулевой – бренд-менеджером направления Корпоративный бизнес крупнейшего регионального банка Пермского края «Уральский Финансовый Дом».)

Елена Бакулева

Банк «Урал ФД» решил совместить приятное с полезным: усилить свой продукт за счет дополнительного сервиса, а также использовать данный сервис в качестве способа привлечения новых клиентов.

Оценка рыночной ситуации

Банковский сектор – отрасль, где продаются очень схожие, практически идентичные услуги. Конкуренция на рынке достаточно высокая. Региональному банку, пусть даже самому крупному, сложно конкурировать по цене, особенно с государственными и иностранными банками, которые имеют более дешевые ресурсы. Снижать процентные ставки в этой ценовой гонке в итоге становится просто опасно для рентабельности компании. Возникает риск быть вытесненным с этого рынка.

Ситуация с продажами осложняется еще и тем, что невозможно предлагать абсолютно индивидуальные условия сделки какому-то конкретному клиенту, как бы компания ни была в нем заинтересована. Банк не может выдавать кредиты по любой ставке просто в качестве подарка. Условия меняются в строго определенных пределах.

Чтобы выделиться в этом обилии предложений-близнецов, в банке «Урал ФД» сделали ставку на нечто большее, чем просто удобная услуга и выгодная цена. Было принято решение предлагать клиентам – юридическим лицам дополнительный сервис, сочетающий деньги и знания в одном флаконе.

Так, с сентября по ноябрь 2011 года банк «Урал ФД» первым среди банков на территории Пермского края запустил проект «Семинары для малого бизнеса».

Семинары, а не рекламные презентации

В основу концепции легла идея о том, что семинары должны быть действительно познавательными и полезными для предпринимателей. Проведя мини-исследования проблемных тем в предпринимательстве, маркетинговый отдел сформировал программу семинаров.

Банк пригласил ведущих российских экспертов по каждой теме. Хотелось показать предпринимателям, в каких сферах можно улучшить и скорректировать их деятельность для развития бизнеса. С помощью экспертов предприниматели учились правильно планировать личное и рабочее время, эффективно выстраивать отношения с коллегами и бизнес-партнерами, увеличивать продажи, превращать свою торговую марку в настоящий бренд, подбирать лучшие кадры и применять тонкости финансирования. В общей сложности состоялось пять семинаров на территории Перми и четыре в Березниках (одном из городов присутствия банка в Пермском крае).

На семинары приглашались представители целевого сегмента – первые лица компаний: собственники, директора малых предприятий, индивидуальные предприниматели.