В результате совместных исследований с Тверски, длившихся несколько десятилетий, Канеман доказал, что все люди страдают от когнитивного искажения, то есть от бессознательных и иррациональных процессов, происходящих в мозге, которые в буквальном смысле искажают их видение мира. Канеман и Тверски открыли более 150 таких искажений.
Существует Эффект рамки, который демонстрирует, что люди по-разному реагируют на один и тот же выбор в зависимости от того, как он представлен (например, люди выше ценят увеличение показателей с 90 до 100 %, чем с 45 до 55 %, хотя в обоих случаях речь идет о десяти процентах). Теория перспектив объясняет, почему мы допускаем ничем не оправданные риски перед лицом неопределенных потерь. Самой знаменитой считается Боязнь потери, в которой объясняется, что люди, согласно статистике, с большей долей вероятности постараются предотвратить возможную потерю, нежели получить равноценную прибыль.
Позже Канеман систематизировал свои исследования и в 2011 году выпустил бестселлер «Думай медленно… решай быстро».[3] У человека, пишет он, имеются две системы мышления: Система 1 (наше животное мышление) – быстрая, инстинктивная и эмоциональная, и Система 2 – медленная, обоснованная и логическая. Система 1 имеет большее влияние. На самом деле именно она управляет нашими рациональными размышлениями.
Первоначальные верования, чувства и впечатления Системы 1 напрямую влияют на убеждения и обоснованный выбор Системы 2. Это те самые источники, которые питают реку. Мы эмоционально реагируем (Система 1) на предложение или вопрос. Затем реакция Системы 1 информирует Систему 2 и, по сути, создает ее ответ.
Теперь подумайте вот о чем: если вы знаете, как воздействовать на Систему 1 вашего противника, на его невнятные чувства с помощью правильно оформленных вопросов и утверждений, то вы можете направлять рациональность его Системы 2 и, следовательно, изменять его реакции. Именно это и случилось с Энди в Гарварде. Своим вопросом «Как, по твоему мнению, я могу сделать это?» я воздействовал на эмоциональное мышление его Системы 1, намекая, что его предложение недостаточно интересное. Его Система 2 начинала искать объяснение этой ситуации и находила смысл в том, чтобы предложить мне лучший вариант сделки.
Если верить Канеману, то человек, который ведет переговоры, основываясь на концепции Системы 2 – без инструментов, помогающих считывать, понимать и манипулировать эмоциональными доводами Системы 1, выглядит так, словно пытается приготовить омлет, но при этом не умеет разбивать яйца.
У ФБР появляются эмоции
По мере того как новая команда ФБР, созданная в 80-е и 90-е годы для ведения переговоров об освобождении заложников, расширялась и набиралась опыта в решении проблем, стало ясно, что в нашей системе отсутствует критический элемент.
В то время мы всерьез изучали книгу «Путь к согласию». Как специалист по ведению переговоров, консультант и преподаватель с десятилетним опытом работы я по сей день согласен со многими мощными стратегиями ведения переговоров, приведенными в книге. После ее выхода у нас появились принципиально новые идеи о совместном решении проблем и абсолютно необходимые концепции, такие, как ведение переговоров с применением метода «наилучшей альтернативы соглашению в переговорах» (BATNA).
Это было гениально.
Но после фатальных событий на ферме Рэнди Уивера в Руби Ридж, штат Айдахо, в 1992 году, а также трагедии в секте «Ветвь Давидова», которой руководил Дэвид Кореш, в Уэйко, штат Техас, в 1993 году, уже никто не отрицал, что переговоры по освобождению заложников являются чем угодно, но только не рациональным решением имеющихся проблем.
Скажите, вам приходилось хоть раз в жизни пытаться найти взаимовыгодное решение проблемы с человеком, который думает, что он Мессия?
Было видно невооруженным глазом, что «Путь к согласию» не работает в случае похищения детей. Независимо от того, сколько агентов прочли эту книгу с маркером в руке, специалисты по ведению переговоров по освобождению заложников не смогли с ее помощью усовершенствовать сам процесс переговоров.
Между блестящей книжной теорией и ежедневной работой по обеспечению правопорядка существовал огромный разрыв. Почему получилось так, что все прочли этот бестселлер по бизнесу и считали его лучшим пособием по ведению переговоров, но при этом лишь немногие могли действительно успешно применять его стратегии?
Мы что, идиоты?
После трагедии в Руби Ридж и Уэйко многие люди задавали этот вопрос. Заместитель Генерального прокурора США Филип Б. Хейман хотел знать, почему наши методы ведения переговоров по освобождению заложников оказались непригодны. В октябре 1993 года он опубликовал доклад под названием «Уроки Уэйко: предложения по изменению Федерального законодательства по обеспечению правопорядка»,[4] в котором указал на неспособность экспертной комиссии Федерального органа по обеспечению правопорядка решать, что делать в сложных ситуациях с захватом заложников.
В результате этого в 1994 году директор ФБР Луис Фрих объявил о формировании группы оперативного реагирования на чрезвычайные ситуации (CIRG) смешанного подразделения, в котором были объединены команды по ведению критических переговоров, по кризисному управлению, по поведенческим стратегиям, по спасению заложников, а также по возобновлению и осмыслению критических переговоров.
Осталось только решить, какие методы мы будем использовать.
* * *
Примерно в то же время двое наиболее титулованных специалистов по ведению переговоров в истории ФБР, мой коллега Фред Лэнсли и бывший босс Гэри Носнер, вели курс по переговорам об освобождении заложников в Окленде, штат Калифорния. Они задали своей группе из 35 опытных офицеров по обеспечению правопорядка простой вопрос: «Скольким из вас приходилось иметь дело с классическим случаем ведения переговоров, когда наилучшей методикой было решение проблемы?»
Никто не поднял руку.
Затем они задали дополнительный вопрос: скольким студентам приходилось вести переговоры в динамичной и напряженной атмосфере неопределенности, когда у человека, захватившего заложников, был эмоциональный кризис и не было четко сформулированных требований.
Все подняли руки.
Было ясно: если в большинстве случаев полицейские специалисты по ведению переговоров должны были разрешать конфликты, возникшие под влиянием эмоций, а не вести переговоры о рациональном взаимодействии сторон, то наши умения и навыки ведения переговоров должны быть с точностью лазера сфокусированы на диком, эмоциональном и иррациональном поведении и мышлении.
С этого момента нам нужно было сделать акцент не на обучение ведению переговоров и решению проблем по принципу «quid pro quo» («услуга за услугу»), а на освоение психологических навыков и умений, необходимых при кризисном вмешательстве в ситуацию. Для эффективного ведения переговоров в центре внимания должны быть эмоции и эмоциональное восприятие, а не те проблемы, которые надо решить.
В действительности нам были необходимы простые психологические тактики и стратегии, которые работают на месте, чтобы можно было успокоить людей, добиться взаимопонимания, войти в доверие, услышать сформулированные требования и убедить другого человека в нашем сочувствии. Нам были необходимы такие вещи, которым легко обучать, легко научиться и которые легко применять на практике.
В конце концов, на курсах учились полицейские и агенты, которые не собирались становиться академиками или психотерапевтами. Они просто хотели научиться изменять поведение человека, захватившего заложников, вне зависимости от того, кем он был и чего он хотел. Нам достаточно было сдвинуть эмоциональную атмосферу кризиса таким образом, чтобы мы могли обеспечить безопасность всех участников конфликта.
