Введение

Страховой бизнес – один из самых востребованных и прибыльных бизнесов в наше время.

Неважно строите Вы отдел продаж в страховой компании или в страховом посреднике (агентстве или брокере), шансов заработать приличные деньги в этой сфере предостаточно. По оценке Росстата, в России на 1 января 2017 года проживает 146 804 372 постоянных жителей.

У многих есть автомобиль, квартира или загородный дом, которые можно застраховать. Все они – ваши потенциальные клиенты.

При правильно построенной работе, можно регулярно получать желаемый результат в виде растущей прибыли.

Книга раскрывает суть работы отдела автострахования, даёт возможность детально ознакомиться с бизнес-процессами и понять, что для получения высокой прибыли нужно действовать пошагово.

Увеличить продажи с помощью одного чудо-метода невозможно. Это заблуждение и миф. Должен быть целый набор методов.

Для начала задайте себе вопрос, как Ваш отдел продаж должен выглядеть через месяц, год, пять лет и реально оцените свои нынешние ресурсы.

После этого определите сроки, за которые отдел может окупиться.

В страховых посредниках, основой основ является «холодная» клиентская база. Долгосрочные отношения с клиентами начинаются с нее.

В страховых организациях стартовать можно с пролонгации. Агенты и брокеры ежедневно пополняют базы компаний, но любое сотрудничество не вечно. Наступает момент, когда агент или брокер покидает компанию. Вот на таких клиентах и стоит сделать акцент. Профильтровать базу и начать обзвон.

Шансы продолжить отношения с такими клиентами очень высоки.

Глава I

Управление отделом

Формирование отдела

Формирование отдела продаж занимает в среднем от полутора до трех месяцев.

С чего начать?

Клиентская база.

Основа всей работы отдела продаж в страховом брокере или агентстве – «холодная» база. Прежде, чем начать формировать отдел продаж, потрудитесь ее найти. Нужна актуальная клиентская база с тем количеством контактов, которое соответствует вашим ресурсам. И это не должно быть разовое приобретение, так как схема работы по базе будет основываться на определенных ее данных.

Другими словами, для более эффективной обработки базы, проводится ее анализ и составляется перечень самых выгодных предложений по рынку. Все это требует немало времени, поэтому так важно иметь постоянный источник.

При трехуровневой системе продаж, для начала достаточно будет нанять двух/трех менеджеров, одного оператора, курьера и руководителя отдела.

Главной фигурой в этом списке является сам руководитель отдела, с него и нужно начинать.

Выделяется помещение и оборудуется примерно пять рабочих мест. Для работы сотрудникам нужны будут столы, стулья, компьютеры, телефонные аппараты (если, планируете интегрировать АТС в компьютер, используйте гарнитуру), канцтовары. Оператор, кстати в обязательном порядке должен работать в гарнитуре. Непрерывный обзвон не позволит весь день держать в руках трубку. Выбирайте гарнитуры с шумоподавлением.

Шаг 1 – это сам руководитель отдела продаж (РОП).

Нанимаете РОПа и подписываете приказ о разработке политики кадров, должностных инструкций, найме персонала, создании системы обучения, регламентов, стандартов всех процессов, системы продаж, системы отчетности, системы контроля, о разработке и внедрении системы мотивации персонала, должностных инструкций, финансовых планах на месяц, полгода, год.

Когда все вышеперечисленное будет выполнено, начнется самая «вкусная» часть – первые продажи. Более или менее понятная статистика начнет вырисовываться спустя две/три недели.

Когда менеджеры начнут выдавать нужные объемы, отдел следует начать расширять и выходить на финишную прямую к окупаемости.

Окупаемость зависит от полученных объемов в установленные сроки, когда доход от вложений превысит затраты на эти вложения.

В отделе автострахования такой временной отрезок, как правило, три месяца, плюс/минус две недели. Чем больше величина прибыли, тем меньше срок окупаемости.

Трехуровневый отдел продаж

Какая система продаж в Вашем отделе?

Менеджер обзванивает базу, рассчитывает стоимость полиса, осуществляет первую продажу и сам занимается пролонгацией?

Разочарую Вас, но при работе с «холодной» (не своей) базой, около 70% рабочего время продавца тратится впустую. Большинство своего времени он выполняет операторскую работу – актуализирует клиентскую базу.

Большую часть его оклада Вы платите за:

– недозвоны

– неверные номера

– неактуальные контакты (например, если у потенциального клиента машина продана)

– мгновенные отказы (это тот случай, когда клиент посылает всех подряд. Достали его звонками)

Что из этого выходит?

Например, оклад у менеджера по продажам составляет 25 000 рублей. В месяце примерно 22 рабочих дня. Делим оклад на количество дней и получаем фикс за день 1136 рублей. Отнимаем 70% и получаем цифру в 340 рублей.

Примерно такую сумму Вы платите менеджеру за процесс продажи, остальные же 796 рублей идут на оплату работы, которая никогда не принесет никакой прибыли!

796 рублей умножаем на 22 рабочих дня и в итоге получаем 17512 рублей.

Совсем не малые цифры, правда? Особенно, если их умножить на количество продавцов в отделе, а сколько недополучено прибыли за все это время?

На работу, которая не требует специальных навыков вполне можно нанять обычного оператора с небольшим окладом. Он уберет из базы всю неактуальную информацию путем обзвона и на выходе даст готовые заявки на расчет.

Один такой оператор может сгенерировать готовых клиентов для четырех-пяти менеджеров.

Все свое рабочее время продавец должен уделять своим прямым обязанностям – продажам.

Еще в середине двухтысячных, по такой схеме работали единицы. Сегодня же, кто понял суть такого разделения обязанностей, успешно внедрил эту схему в свой страховой бизнес.

Во-первых, это снижение уровня "звездности" продавца, а как известно звезды есть во всех отделах продаж. Наверняка Вы с этим тоже сталкивались.

Обычно звезды – это передовики, у них лучшие показатели по страховым сборам, со временем они начинают чувствовать себя незаменимыми и требуют от Вас все больше и больше. Вы начинаете закрывать глаза на опоздания, прогулы, частые уходы с работы раньше положенного времени и так далее.

Вполне понятно, что Вы не хотите терять сильного продажника. Только трудиться более эффективно он не начинает. Это проверенная практика и со временем его показатели только падают.

Все. Продавец эмоционально перегорел.

С распределением обязанностей в отделе, уровень таких звездных болезней снижается, а прибыль увеличивается.

Теперь каждая сделка не зависит только от одного продавца. И каждый менеджер это хорошо понимает. Задействована целая система! Разделение труда и обязанностей ведет к повышению эффективности всей работы. При такой системе у персонала меньше соблазна перекладывать друг на друга текущую нагрузку.