Процесс постановки и решения каждой из такого рода задач может быть представлен в виде сетевого графика на основе тех же принципов (выявления рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено» и разпределения единоличной персональной ответственности должностных лиц), о применении которых речь шла ранее при разсмотрении вопроса об организации системы производственных подразделений, непосредственно участвующих в НИОКР и производстве, и вопроса о координации их деятельности. Соответственно по отношению к каждой задаче обслуживающего производство характера можно получить свой перечь функционально специализированных подразделений со своими (по характеру их деятельности) «диспетчерскими службами» (хотя исторически сложилось так, что в системе управления предприятий в России за ними закрепились иные названия).

Особенность только в том, что: если профильные сетевые модели НИОКР и производства представить разположенными рядом друг с другом на горизонтальной плоскости, то сетевые модели решения задач, обслуживающего по отношению к НИОКР и производству характера, удобнее представить в вертикально разположенных плоскостях над плоскостью сетевых моделей НИОКР и производства. Причём множество этих вертикальных сетевых графиков оказывается не однородным по характеру включения каждого из них в интегральный трёхмерный сетевой график, отображающий функционирование предприятия в целом. Они будут различаться по локализации событий-начал и событий-завершений каждого из таких «вертикальных» сетевых графиков.

Наиболее значимые места локализации событий-начал:

· на границе юрисдикции предприятия во взаимодействии с внешней средой (таковы сетевые графики работ, начало которым даёт обращение на предприятие внешних физических и юридических лиц и, прежде всего, — заказчиков продукции предприятия);

· в аппарате руководителя предприятия (изполнительного директора, председателя совета директоров);

· в подразделениях, работающих в «автоматическом» режиме в соответствии с нормативными документами (охрана, служба режима, местная противопожарная служба и т.п.);

· а также особо укажем — в прогнозно-аналитической службе предприятия, НОРМАЛЬНО работающей в режиме свободного выявления проблем и поиска путей и средств их разрешения на основе инициативы её сотрудников вне режима жёсткой и однозначной определённости круга интересов и должностных обязанностей (компетенции) каждого из них [179].

События-завершения могут быть локализованы в любом подразделении предприятия, и в частности:

· в аппарате руководителя предприятия;

· в подразделениях КБ;

· в подразделениях опытного и коммерческого производства;

· на границе юрисдикции предприятия во взаимодействии с внешней средой;

· в подразделениях заводоуправления;

· во вспомогательных подразделениях непроизводственного характера.

При этом сетевые модели решения разных задач непроизводственного характера могут содержать одинаковые — общие — компоненты [180], что способно породить в оргштатной структуре дублирующие друг друга подразделения, работающие под руководством разных вышестоящих начальников. Если это произходит, то неизбежно приводит к неоднозначности информации, характеризующей состояние одних и тех же дел на предприятии, что управленчески недопустимо. Наличие же одного единственного функционально специализированного подразделения, решающего такого рода общие задачи, требует организации особого рода управления им, поскольку де факто в русле решения разных задач оно должно работать на разных внешних по отношению к нему руководителей, курирующих решение каждой из задач [181].

Если такого рода подразделение оказывается в подчинении у какого-то одного из вышестоящих руководителей, в круг компетенции которого не входят ВСЕ без изключения задачи, в решении которых должно участвовать это подразделение, то кураторы прочих задач оказываются не властны над решением своих задач, т.е. объективно не могут изполнять возлагаемые на них должностные обязанности.

Такого рода ситуации должны выявляться, а оказавшиеся в них подразделения должны образовывать особую категорию подразделений, подчиняясь непосредственно либо аппарату руководителя предприятия, либо тем должностным лицам, кто курирует решение всех без изключения задач, в решении которых участвует каждое из такого рода подразделений.

Кроме того, события-завершения и какие-то промежуточные события в сетевых графиках «вертикального» разположения оказываются локализованными в подразделениях КБ и производственно-технологических подразделениях.

По существу всё это означает, что:

Принцип «у каждого руководителя подразделения во всей его разнородной деятельности — только один непосредственный начальник» в оргштатной структуре предприятия не может быть реализован по отношению ко всем без изключения подразделениям.

Неизбежно существование подразделений, в которых в одних вопросах непосредственный начальник руководителя подразделения — одно должностное лицо; в других вопросах — другое должностное лицо, принадлежащее к другой тематически специализированной «вертикали власти» в оргштатной структуре предприятия.

И хорошая организация управления предприятием в целом и во всех его структурных подразделениях предполагает, что один и тот же руководитель какого-то из подразделений предприятия не должен получать по разным тематически специализированным спускающимся к нему «вертикалям власти» взаимно изключающих друг друга разпоряжений вышестоящих руководителей.

Против сказанного может последовать возражение в том смысле, что в соответствии с требованиями нормативных документов вопросы координации и субординации подразделений и их руководителей отражаются в «Положениях о…» (каждом из подразделений предприятия), должностных инструкциях, контрактах о найме на работу и т.п. документах.

Да, такого рода макулатура существует в изобилии на всех государственных предприятиях и на множестве предприятий частного сектора. Есть только одно «но»:

Ни на одном из предприятий нет специализированной «службы организации управления и профильной деятельности», которая бы занималось анализом соответствия оргштатной структуры предприятия потребностям управления как такового и управления профильной деятельностью предприятия.

Но как должно быть ясно из всего вышеизложенного: если оргштатная структура — один из инструментов управления предприятием, который должен нести алгоритмику управления предприятием в целом по полной функции, включая управление постановкой и решением обслуживающих задач, управление НИОКР, управление опытным и коммерческим производством, — то на больших предприятиях необходима специализированная служба настройки этого инструмента [182].

И по характеру требований к её деятельности служба, которую мы условно назвали: «служба организации управления и профильной деятельности», - должна строиться на привлечении в неё сотрудников с высшим базовым образованием, включающим в себя достаточно общую теорию управления, теорию алгоритмов, программирование, психологию.

Если «службы организации управления и профильной деятельности» на предприятии нет, то все существующие на нём «Стратегии предприятия», «Положения о…» (каждом из подразделений предприятия), должностные инструкции и т.п. руководящие документы — вздор, который годится только для формальной отчётности перед залётными контролёрами [183], но не пригоден для осуществления эффективной работы предприятия на их основе.

На достаточно большом предприятии, в оргштатной структуре которого имеется 2 — 3 уровня в иерархии функционально специализированных подразделений, не может быть объективной потребности в «службе организации управления и профильной деятельности» только в том случае, если официально декларируемая деятельность предприятия — всего лишь прикрытие какой-то иной деятельности его владельцев (команды его высших руководителей), вследствие чего его оргштатная структура — не инструмент управления, а поле боя за высокооплачиваемые или престижные в каком-то ином качестве должности или ширма, необходимая для сокрытия от посторонних глаз истинной деятельности предприятия [184].