• для чего мы здесь? (определение целей);

• что мы хотим сказать? (основное содержание и посыл коммуникации);

• как осуществлять мониторинг и действовать?

Отвечая на эти вопросы, обязательно учитывайте специфику ваших целевых аудиторий, присутствующих в социальных сетях.

Лучшие работодатели всегда имеют эффективную и хорошо развитую систему внутренних коммуникаций, которая позволяет как доносить информацию до всех сотрудников, так и получать от них обратную связь, идеи и предложения. Но главный секрет успеха не столько продуманные технологии, сколько само содержание и формат транслируемой информации. Это не просто новости, факты и цифры, это живые эмоции топ-менеджеров, их личное понимание ценностей и особенностей компании или просто их интересы и увлечения. Именно это обеспечивает тесную связь высшего руководства и рядовых сотрудников. Многие топ-менеджеры ведут блог «От первого лица», многие активно общаются с работниками в специальном разделе интранета. В последнее время все чаще используется видеоформат. Например, в компании Cisco руководители регулярно записывают короткие видео, чтобы донести какую-либо важную мысль. Посмотреть их можно в интранете или по корпоративному ТВ. Кроме того, в компании существует внутренний YouTube – C–Vision, где можно посмотреть видео из любой страны, в которой есть представительства Cisco. Новые технологии позволяют поддерживать коммуникации не только вертикально (руководство – сотрудники), но и между работниками разного уровня из разных подразделений. Самый популярный из новых инструментов – внутренняя социальная сеть для сотрудников. Благодаря ее запуску расширяется зона охвата: на связи все филиалы и подразделения, независимо от географической удаленности и разницы во времени, облегчается доступ к внутренним экспертам компании. Заметно растет эмоциональная вовлеченность работников, новые сотрудники быстрее и легче интегрируются в корпоративную культуру, и, кроме того, компания воспринимается как открытая, демократичная и современная.

Геймификация, то есть использование игровых элементов в неигровых процессах, активно используется в маркетинге для привлечения и удержания потребителей товаров и услуг. По прогнозам аналитиков компании Gartner,[15] в 2014 г. более 70 % организаций из списка Global 2000 будут использовать как минимум одно геймифицированное приложение. Такие приложения, как правило, имеют игровой сценарий, захватывающий внимание пользователя, при этом используются такие элементы поощрения, как виртуальные награды, статусы, очки, виртуальные товары. Использование таких инструментов позволяет повышать вовлеченность сотрудников и стимулировать инновации. Основные плюсы игрового подхода:

• постоянная быстрая обратная связь в отличие от традиционных форм (типа ежегодной аттестации);

• четкие цели и правила игры;

• увлекательность, яркость;

• сложные, но достижимые задачи. В реальной жизни мы чаще сталкиваемся с достаточно крупными долгосрочными задачами, тогда как успешное решение небольших краткосрочных задач может очень сильно мотивировать.

Геймификация успешно используется в HR-брендинге, мы уже писали об успешных проектах таких победителей «Премии HR-бренд», как L’oreal и i-Free,[16] о прекрасном примере международной сети отелей Marriott.[17] Интересно, что пионером использования игрового подхода для привлечения, подбора и адаптации сотрудников является армия США, запустившая в 2002 г. видеоигру America's Army для набора новобранцев. В настоящее время в игре зарегистрированы более 9 миллионов пользователей. Затраты на разработку, производство и продвижение игры составили порядка 0,25 % рекламного рекрутингового бюджета, и при этом она обеспечила больший приток новобранцев, чем все остальные инструменты, вместе взятые.[18] «Игра дает кучу информации, – говорит 18-летний студент программистского колледжа. – И у меня сразу вспыхнул интерес. Не знаю, каким другим способом я бы смог узнать так много».[19]

Лучшие работодатели демонстрируют гибкий и персонализированный подход к развитию персонала. Например, международная производственная корпорация Novozymes выстроила систему развития персонала «Тройная карьерная лестница». Программа направлена на личностное и профессиональное развитие сотрудников по трем основным вариантам карьерного роста: руководитель, квалифицированный специалист и менеджер проекта. Интересно, что программа позволяет работникам менять направление, если их потребности и желания меняются в разные жизненные периоды. В результате выросла удовлетворенность сотрудников, компания получила больше высококлассных специалистов, снизилось число увольнений по причине достигнутого потолка карьерного роста.

А в компании IBM каждый сотрудник получает доступ к внутреннему порталу «Твоя карьера», где можно создать индивидуальный план развития на год. Здесь тоже есть возможность личного выбора: вертикальное развитие, углубленное развитие в определенной области, получение опыта в смежных направлениях. Портал позволяет планировать обучение, выбирать наставников и проекты, к которым можно подключиться, участвовать во внутренних конкурсах на вакантные позиции.

В моей предыдущей книге[20] речь шла о растущей популярности внутренних исследований – удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Последние наблюдения, как в России, так и в других странах,[21] говорят о том, что компании все чаще используют также и исследования рынка труда. Данные исследований используются для определения ключевых показателей эффективности (KPI) HR-департамента, для обоснованной сегментации целевых групп кандидатов и грамотной разработки плана коммуникационной кампании. Например, количество опросов различных групп соискателей, проведенных по заказу клиентов Консалтингового центра HeadHunter, за последний год выросло вдвое.

В предыдущей книге[22] я уже писала о важности использования четких и измеримых показателей эффективности работы над продвижением бренда работодателя. Самые последние данные о том, какие именно метрики используются компаниями, есть в недавнем исследовании компании Universum[23] (2641 респондент по всему миру, в том числе и в России).

Видно, что доля компаний, не использующих конкретные показатели, еще достаточно высока, хотя и ниже по сравнению с исследованием 2011 г., когда она составила 22 % опрошенных.[24] Надеюсь, что большинство читателей этой книги уже используют в своей работе как минимум три из представленных показателей и измеряют их на регулярной основе. Мы со своей стороны развиваем проект, позволяющий получить комплексную цифровую оценку HR-бренда компании – рейтинг работодателей России. Рейтинг формируется ежегодно на основании трех измерений:

• мнение соискателей, ищущих работу или работающих в других компаниях. Они выбирают компании, в которых хотели бы работать, в рамках онлайн-опроса;

• мнение сотрудников компаний: в партнерстве с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» проводится исследование вовлеченности работников компаний-участников с точки зрения трех параметров – удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы;