В одной из компаний, где я только начала работать, сотрудники, приходившие на вводный курс, не могли выпить воды, так как около кулера не было одноразовых стаканов. Их не было не потому, что они закончились, а потому, что их в принципе не закупали. Новички должны были самостоятельно искать ёмкости для воды. Во время обеда в столовой они должны были сами вымыть посуду и столовые приборы, прежде чем подойти к линии раздачи. Менеджмент компании был очень удивлен, когда я предположила, что эти факторы могут влиять на большую текучку персонала в первые недели работы.
Примером того, как надо транслировать корпоративные ценности на тренингах, для меня была и остается международная компания по производству прохладительных напитков, в которой я трудилась на заре своей карьеры. Практически каждый тренинг начинался с так называемого «мотивационного» ролика, в котором шла речь о наших клиентах и о борьбе за них с конкурентами. По результатам работы в группах и деловых игр победители награждались сувенирами с брендами компании. Учебные материалы выглядели профессионально и также были забрендированы. Если бы на наш тренинг случайно заглянул проходивший мимо человек, он в первую же секунду понял бы, семинар какой компании здесь проходит.
Второй важной причиной, по которой обучение стоит организовывать собственными силами, является его роль в развитии талантов. Сотрудники, которые некоторое время поработали в функции обучения на условиях полной или частичной занятости, имеют намного больше шансов на ускоренный карьерный рост. Как известно, для того чтобы учить других, надо сначала самому очень хорошо освоить предмет и быть готовым ответить на самые каверзные вопросы учеников.
В одной из компаний, где я работала, система управления карьерой в операционном блоке строилась таким образом, что продвижение на следующий уровень менеджмента было возможно только после получения преподавательского опыта. Рекомендованная продолжительность такой практики составляла примерно 2 года. За это время тренеры не успевали «оторваться» от реальной жизни и по прошествии двухлетнего срока легко интегрировались обратно в бизнес, причем на более высокую должность. В тех случаях, когда сотрудник пытался задержаться в обучении надолго, руководитель департамента плотно работал с коллегами из операционного блока, чтобы все-таки найти подходящую вакансию. Нет ничего более грустного, чем тренер, который на протяжении 10 лет учит сотрудников устаревшим бизнес-процессам его молодости.
И, наконец, несколько слов об инсорсинге HR-функционала. В этом случае я имею в виду передачу процессов, выполняемых HR-службой, в другие подразделения компании. Например, передача тренинга для торговых представителей в дирекцию по продажам, а функции подбора линейным менеджерам, которые самостоятельно будут взаимодействовать с рекрутинговыми агентствами или размещать вакансии на сайтах поиска работы. Подобные тенденции возникают сейчас в ряде компаний и, как правило, требуют наличия в каждой функции HR-бизнес-партнера, то есть сотрудника, который будет всё своё рабочее время посвящать именно этим процессам. Таким образом, с работниками HR-службы не происходит ничего трагичного, просто они переходят в другой департамент и вместо того, чтобы репортировать HR-директору, начинают напрямую репортировать директору соответствующего подразделения.
В качестве примера можно привести процесс инсорсинга части HR-функционала в другие департаменты, который мне довелось реализовать в одной крупной розничной компании. В центральном и региональных офисах компании работало около 6000 человек, и первоначально все эти сотрудники получали поддержку от единой службы HR. Некоторые подразделения были настолько велики, что сами по себе могли быть отдельной компанией (например, в службе IT работало более 1000 человек, в коммерческой дирекции более 600 человек). Специфика каждого подразделения в плане подбора персонала и его обучения была столь значительна, что среди сотрудников центральной службы HR все равно существовала определенная специализация. Мы просто решили довести этот процесс до его логического завершения.
Совместно с руководством подразделений была разработана матрица разграничения полномочий, в которой по каждому направлению HR-функций фиксировалась ответственность центральной HR-службы и HR-бизнес-партнеров, а также название корпоративной политики или другого нормативного документа, регламентирующего соответствующий бизнес-процесс. В соответствии с этой матрицей в бизнес-подразделения переходили такие функции, как организационное развитие и планирование численности, подбор персонала, оценка потенциала и планирование преемственности, техническое обучение, внутренние коммуникации, формирование ключевых показателей эффективности, управление трудовыми отношениями.
За центральным HR оставались такие функции, как развитие лидерских навыков, управление вознаграждением, в частности системой кратко- и долгосрочной мотивации, управление льготами, развитие информационных систем, а также разработка всех корпоративных политик и аудит их исполнения.
Ряд сотрудников из центрального HR перешли в бизнес-функции и значительно выиграли от этого перехода. Став HR-бизнес-партнерами, они из узкофункциональных специалистов превратились в HR generalist, или, говоря по-русски, универсалов, которым будет намного проще впоследствии совершить следующий карьерный шаг и занять должность полномасштабного HR-директора.
Итак, совершенно очевидно, что ни компьютерные технологии, ни ин/аутсорсинг не представляют угрозы для HR, по меньшей мере, сегодня. В чем же причина вечного кризиса идентичности и беспокойства о важности и нужности своей роли в бизнес-процессах? Кто в этом виноват: недостаточно квалифицированные генеральные директора или недостаточные навыки стратегического мышления у HR-менеджеров? Истина, как всегда, где-то посередине, и помочь HR может только он сам.
В некоторых компаниях менеджмент, и особенно генеральный директор, не до конца понимают, какую стратегическую роль потенциально может выполнять HR. Бывают случаи, когда директор по персоналу подчиняется главному юристу, финансовому директору или даже директору по безопасности. Во многих компаниях предназначение HR видят только в том, чтобы обеспечивать порядок в кадровом учете и своевременную выплату зарплат. Ведь все остальные вопросы – уровень зарплат, распределение премий, прием и продвижение по службе – могут решить непосредственные руководители.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
