Заручиться доверием коллег, клиентов и начальства несложно, если использовать позитивную отдачу: приучение с помощью вознаграждения. Как применить этот метод к конкретным ситуациям, мы увидим в дальнейших главах.

Старый афоризм гласит: «Решение не принимать решения — само по себе решение». В начале главы мы установили, что то же высказывание применимо и к межличностным отношениям: отказ от приучения — само по себе приучение. Если вы откладываете начало совещаний (из вежливости или по иным причинам), если перегружаете свой рабочий график (пусть и из лучших побуждений), если выполняете поручения не вовремя или небрежно, если работаете в состоянии вечного стресса — вы даете урок окружающим, чего от вас ждать и как ваше поведение скажется на их потребности в душевном комфорте. Из этих оценок в свою очередь складывается ваш рейтинг, от которого зависит, как они будут относиться к вам и вашим решениям.

Процесс приучения коллег и начальства — искусство, требующее ясности мысли. Говорят, чтобы делать деньги, нужны деньги. Точно так же, чтобы иметь основание назвать свое время умным, нужно и действовать с умом. В условиях стресса и конфликтов вы вряд ли вспомните о приемах приучения и влияния на коллег и начальника.

Вот когда вы по-настоящему ощутите преимущество планирования, основанного на учете. Поскольку вы четко представляете распорядок своего дня, поскольку у вас всегда перед глазами реалистичный план работы, где учтены предсказуемые и ожидаемые события, поскольку вы ясно понимаете стоящие перед вами задачи и можете изложить их остальным — ваша оперативная память свободна и вы в состоянии сосредоточиться непосредственно на решении проблем и приучении. Без этого отличного бизнес-инструмента ваш мозг будет загружен поисками решений на встающие перед вами проблемы, причем вы не сможете найти наилучшего ответа на вызовы.

Вы можете ускорить процесс влияния и приучения, используя терминологию из нашей книги, когда будете доносить до окружающих свои новые методы работы. Объясняя коллегам, что вас тревожить нельзя, не говорите им: «У меня небольшая запарка» — скажите четко, что у вас сейчас «краеугольное время». Обеспечьте узнаваемый «логотип» неприкасаемому периоду своего рабочего дня, сложенному из «краеугольного времени» и времени отдачи. Помогите коллегам запомнить девиз этого периода: «Не тревожьте меня без крайней необходимости, а я через полчаса отдам вам этот долг». Разница такая же, как между льющейся водой и водой в стакане. Первое ухватить трудно («У меня небольшая запарка»), второе облечено во вполне понятную форму: «С 10.00 до 11.00 у меня «краеугольное время», а с 11.00 до 11.30 — время отдачи». Если коллеги не знают, что такое «краеугольное время», — объясните им его суть, а заодно и его преимущества, воспользовавшись определением с нашего сайта www.cool-time.com

Используйте и другие термины из данной книги: I-образный распорядок дня, совещание в пятьдесят пять минут, шести-десятисекундная проблема. Все они обладают положительным потенциалом как средства влияния и приучения. Если хотите, можете придумать собственные термины; главное — обратить себе на пользу привычку людей давать названия вещам, чтобы сделать их узнаваемыми и удобными в обращении. Когда вы в следующий раз попросите у коллеги клинекс или аспирин, подумайте, почему вы не попросили бумажный платок или 200 мг ацетилсалициловой кислоты. То же относится и к вашим новым навыкам в управлении временем: вы сможете их аккуратно упаковать, а при необходимости развернуть, если снабдите узнаваемыми брендами, после чего доставите в свой рабочий коллектив.

Ну а теперь давайте рассмотрим, что конкретно вы можете добавить к своему распорядку дня, чтобы с наибольшей эффективностью использовать результаты произведенного учета задач. 

 «Краеугольное время» охватывает период вашего дня, посвященный работе, которую почти ничто не нарушает. Это наиболее эффективный прием, поскольку в «краеугольное время» работа продвигается быстрее и качественнее, нежели в промежутках между телефонными звонками и беседами с клиентами. Дайте ему шанс — и «краеугольное время» станет опорой конструкции вашего рабочего дня.

Длиться этот период может час, полтора или два часа — в зависимости от характера вашей деятельности и рабочего графика. А трудитесь вы в это время над самой важной задачей — той, что значится главным пунктом вашего I-образного распорядка дня. «Краеугольное время» — ваш шанс добиться наивысшей продуктивности. Продолжительность этого периода не обязательно должна быть одинаковой, а приходиться он может на разные часы, хотя предпочтительно, чтобы он совпадал с пиком активности вашего организма.

Первое: одним из важнейших свойств человеческого мозга является концентрация, поэтому «краеугольное время» настолько эффективно. Многозадачность, лежащая в основе многих должностных инструкций, на деле порождает несбыточные надежды в плане продуктивности. Способ функционирования вашего мозга схож с работой компьютера. Несмотря на изумительную скорость и количество выполняемых процессором действий, он все же производит их последовательно, так что в каждый конкретный момент ваше внимание сосредоточено на одном каком-нибудь действии. Разумеется, компьютер выполняет одновременно массу задач, однако лишь одна из них находится в фокусе. Вот такой фокус и обеспечивает вам «краеугольное время».

Второе: уяснив для себя, что на данную задачу отведен ограниченный отрезок времени, ваш мозг включается на полную мощность — в отличие от ситуации, когда вы собираетесь работать над задачей, «пока не закончу». Здесь хороша аналогия с состязанием в беге на конкретную дистанцию. Задавая своему телу четкие параметры — когда начать и когда завершить выполнение задачи, вы существенно увеличиваете его возможности концентрироваться и стремиться к цели. Эта концентрация в четких границах времени — отличный стимул, и вы увидите, какую большую роль он играет в вашем влиянии на коллег. С помощью этого стимула вы приучите их не тревожить вас в период «краеугольного времени», а также появляться на совещаниях вовремя (глава 8).