Компания Dell тоже обратилась к сфокусированной инновации, но по совершенно противоположным причинам. Не имея конкурентного преимущества в технологии, она выбрала «инновацию в области сроков вывода на рынок», используя прямые продажи и снижая затраты на инновацию продуктов. Ее расходы на НИОКР составляли четверть от расходов HP, а генеральный директор Dell Кевин Роллинз с удивлением вопрошал: «Если инновация – конкурентное оружие, почему она не переводится в прибыльность?»{25} Для компенсации расходов Dell активно применяла копирование дизайна и технологий. По словам одного аналитика, «они творчески применяют инновацию для поддержания своего конкурентного преимущества и копируют все остальное»{26}.

Стратегия Dell дала трещину, когда конкуренты повторили ее модель прямых продаж, не отказавшись от розничных каналов, и отдали производство на аутсорсинг в Азии, лишив Dell преимуществ низкой себестоимости. После этого Dell попыталась наладить сбыт по розничным каналам, которым отдавала предпочтение HP, но, как заметил один из аналитиков, «дело в том, что они бросили вызов лидеру продаж, имея серьезные проблемы в области цен и возможностей»{27}.

Этот пример показывает, что имитация является или, во всяком случае, должна быть частью всеобщей стратегии. Она должна применяться дозированно, с учетом особенностей бизнеса и возможностей компании, и должна быть тесно связана с инновацией.

Найти золотую середину между инновацией и имитацией непросто, поскольку ситуация здесь постоянно меняется. К примеру, фармацевтические компании в начале XX в. разделились на инноваторов и имитаторов, и лишь через несколько десятилетий изменения в регулировании породили категорию производителей дженериков, которые в конечном итоге завоевали в США более половины рынка рецептурных препаратов. Эти перемены нанесли серьезный удар по бизнес-модели инноваторов и заставили их принять имитацию в качестве дополняющей стратегии. В интервью, посвященном решению Pfizer о выходе на рынок дженериков, Дэвид Симмонз, руководитель подразделения Established Products (созданного для производства препаратов без патентной защиты), сказал: «Мы всегда были связаны с инновацией, и она останется фактором, обеспечивающим жизнеспособность и устойчивость Pfizer, но мы не считаем ее всем и вся»{28}.

Другие инноваторы, такие как Sandoz и Daichi Sankyo, купившая контрольный пакет акций индийского производителя дженериков Ranbaxy), вышли на рынок дженериков, а некоторые из них сократили расходы на НИОКР. Кажется, что инвесторам понравилась эта идея: когда компания Valeant объявила о сокращении бюджета НИОКР на 50 %, ее акции выросли на 60 %{29}. В то же время имитаторы, например израильская компания Teva, мировой лидер рынка дженериков, развивают направление инновационных лекарственных средств. К их числу относятся гибриды, к примеру биосимиляры, которые повторяют новые биотехнологические препараты.

Изучая некоторых выдающихся имитаторов, я с удивлением отметил, что многие из них были известны и как инноваторы. Среди них оказались компании Wal-Mart, IBM, Apple, Procter & Gamble, Sherwin-Williams и Cardinal Health. General Electric (GE), легендарный инноватор и одна из фирм, которую наиболее часто копируют, использует имитацию, чтобы обходить конкурентов с более совершенными технологиями. Она неоднократно заимствовала методы работы у других компаний, например системы оперативных данных о рынке у Wal-Mart или методику разработки новых продуктов у HP.

Такие фирмы можно назвать имоваторами. Они поняли, что имитация не противоречит инновации, а дополняет ее. Лайонел Новелл, бывший старший вице-президент и финансовый директор компании PepsiCo, сказал: «Даже если мы стремимся заниматься инновациями, мы все равно хотим знать, что есть у других, поэтому часть инноваций, как бы забавно это ни звучало, продвигается имитацией»; в результате «даже когда мы хотим что-либо копировать, мы считаем, что должны внести улучшения, и в итоге получаем почти инновационный продукт»{30}. Как считает бывший главный технолог P&G Гилберт Клойд, дифференциация часто возникает не благодаря новым элементам, а благодаря тому, как элементы собраны вместе. Далее в нашей книге мы назовем это сборочной, или комбинационной, архитектурой{31}.

Имоваторы принимают взвешенные решения о том, когда заниматься инновацией, а когда искать баланс между инновацией и имитацией. Выражаясь словами Керри Кларка, председателя совета директоров и генерального директора компании Cardinal Health, они определяют, что нужно «для корректировки и улучшения смеси»{32}. К примеру, в компании P&G инновацию считают залогом дифференциации, однако, по словам бывшего руководителя P&G Клойда, «если при наличии баланса кто-то нашел лучший способ что-либо сделать или произвести, нужно его использовать. Не имеет смысла пренебрегать имеющимся решением и изобретать что-то иное для достижения таких же результатов, если это не дает материальных или нематериальных выгод для потребителя»{33}. Новелл считает точно так же: «Мы рассматриваем инновацию как явное конкурентное преимущество; [цель] имитации… избежать ущерба»{34}.

Для многих имоваторов точкой слияния инновации и имитации является ключевой стратегический стык. Например, для P&G таким стыком стал опыт потребителей или, как говорят в компании, два «момента истины»: решение о покупке и опыт использования.

Имоваторы выстраивают бизнес на платформах способностей, созданных инноваторами и имитаторами. Такие способности включают умение сортировать огромные массивы данных и применять базы знаний по различным направлениям и дисциплинам. Кроме того, имоваторы способны избежать применения обманчиво простых моделей для сложных явлений реального мира и могут анализировать сложные проблемы, выделяя самостоятельные компоненты без потери их связи с комбинационной архитектурой.

Имоваторам известно, как создать и эффективно использовать специфические качества, связанные с имитацией. Они могут проводить масштабный поиск данных в реальном времени, работать на основе нескольких бизнес-моделей, понимать, какое место занимает продукт или модель на рынке, а также быстро и эффективно реализовывать запланированные меры и импровизировать в ответ на стремительно меняющиеся условия внешней среды. Имоваторы делают это творчески, занимаясь, как сказали бы римляне, «вдохновенной имитацией». Подобно тому как европейские предприниматели объединили традиции китайского фарфора и современные технологии производства (см. главу 2), имоваторы интегрируют скопированные элементы с изобретательностью и знанием обстановки. Это позволяет им двигаться от принципа «найдено с гордостью» к подходу, который компания P&G называет «интеграцией и развитием»{35}. В P&G система «открытой инновации» снимает внешние и внутренние барьеры для потока идей и устанавливает поощрения для их инициаторов. В результате цель компании – обеспечить поступление трети идей о новых продуктах извне уже превышена, что выражается в снижении затрат, сокращении сроков вывода продуктов на рынок и повышении шансов на отбор полезных идей.

Цель этой книги – изменить сложившееся мнение об имитации как о постыдном занятии на задворках бизнеса и показать ее ключевую роль как в стратегическом, так и в операционном плане. Прочитав эту книгу, вы не только поймете ценность имитации, но и узнаете о связанных с ней затратах и рисках. Вы сможете использовать предложенную концепцию для определения и развития способностей к имитации и реализации ее потенциала. Вы узнаете основные причины успехов и неудач имитации и сможете выбрать одну из стратегий для эффективного применения имитации и разрешения ее основных проблем.