Переговоры о ценах поставщика или графиках поставок для клиентов являются повседневной частью деловой жизни. Но, когда они происходят между представителями разных культур, динамика становится более сложной и чаще случается недопонимание. Отношениям может быть нанесен невосполнимый ущерб. В следующей статье под названием «Добиться “sí”, “ja”, “oui”, “hai” и “да”», написанной профессором INSEAD Эрин Мейер, излагаются пять практических правил, которые делают эффективными переговоры между представителями разных культур. В частности, Мейер рассказывает, каким способом можно добиться доверия партнеров и понять, о чем говорят их эмоциональные вспышки; показывает, как найти правильный баланс, достичь окончательного согласия – и закрепить его.

Сопереживание – искусство понимать потребности других людей и реагировать на них с сочувствием – необходимо для того, чтобы мотивировать коллег, успокаивать расстроенных клиентов и разрабатывать инновационные продукты. Но если от работников требуется слишком часто проявлять сопереживание, они могут уставать от этого и даже принимать неэтичные решения. В статье «Пределы сопереживания» Адам Уэйтц из Школы менеджмента Келлога предлагает простые стратегии, которые помогут вашей команде научиться сопереживать более здоровым и устойчивым образом.

«Бизнес не создает ценность, ее создают люди» – популярное изречение среди генеральных директоров, но часто те же директора недовольны руководителями отделов кадров, управляющими рабочей силой организации. В статье «Люди важнее стратегии. Новая роль директора по персоналу» бизнес-консультанты Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри говорят о необходимости появления нового типа лидера в высшем руководстве компаний, чьей единственной обязанностью будет стратегический подход к оценке талантливых сотрудников с высоким потенциалом – включая выявление таких людей и умение нестандартным способом привлекать их к разработке новых критериев оценки деятельности, больше соответствующих целям бизнеса. В статье содержатся практические идеи о том, как осуществить эти изменения и гарантировать, что люди останутся главным источником конкурентного преимущества.

Последняя статья этого сборника возвращает нас к напряженным отношениям между человеком и машинами. В статье «Больше, чем автоматизация» Томас Дэвенпорт и Джулия Керби затрагивают тему страха, который испытывают многие офисные работники, по мере того как новые технологии вытесняют их с рабочих мест. Авторы утверждают, что люди все равно будут нужны в будущем, но им придется найти способы наладить партнерские отношения с машинами. В статье рассматриваются пять способов, с помощью которых люди смогут успешно работать в автоматизированном будущем.

Несмотря на все те чудесные достижения, которые принесла эпоха цифровых инструментов, люди по-прежнему важны. Компаниям нужны сотрудники, обладающие интуицией и способные на собственное мнение, видящие пробелы в данных и умеющие оценить новые идеи. Особенно им нужны лидеры, способные вдохновлять сотрудников и готовить их к успеху. Конкурентное преимущество заключается не в обладании новейшим умным устройством, а в том, насколько эффективно мы сможем сочетать потенциал технологий и людей.

Совместные проекты приходят на смену одиночным рабочим местам. По мере роста глобализации и многофункциональности бизнеса барьеры исчезают, взаимодействие становится все шире, а командная работа видится ключом к организационному успеху. Согласно собранным нами за последние два десятилетия данным, время, проведенное руководителями и подчиненными в коллективных рабочих процессах, выросло на 50 % и более.

Безусловно, в таком развитии многое радует. Однако, когда потребление ценных ресурсов резко увеличивается, необходимость в отдыхе возрастает. Представьте типичную неделю в вашей организации. Сколько времени люди проводят на встречах, в разговорах по телефону, в ответах на электронные письма? Во многих компаниях это занимает около 80 % рабочего дня. И остается всего 20 % на решение тех важных задач, которые им необходимо выполнить самостоятельно. Производительность труда страдает оттого, что сотрудники с головой завалены просьбами об отзывах, консультациях, доступе к данным или посещении встреч. Они берут работу на дом – и вскоре из-за огромного стресса выгорание и текучесть кадров становятся реальными рисками.

Более того, мы исследовали свыше 300 организаций и выяснили, что распределение коллективной работы стало чудовищно неравномерным. В большинстве случаев от 20 до 35 % прибыльных совместных проектов создаются усилиями всего 3–5 % сотрудников. Как только становится известно, что кто-то трудолюбив и готов помочь, его растаскивают по многочисленным проектам, наделяя все более важными ролями. Безотказный настрой таких людей и желание помочь остальным быстро улучшают производительность и репутацию. Как показывает недавнее исследование, проведенное Нин Ли из Университета Айовы, один такой «дополнительный человек» – сотрудник, чей вклад в работу часто выходит за рамки его роли, – может поднять производительность команды больше, чем все остальные ее участники, вместе взятые.

Но такая «растущая гражданская ответственность», как называет это профессор Университета Оклахомы Марк Болино, только подпитывает требования и запросы в отношении ведущих членов команды. Мы обнаружили, что такой «заколдованный круг» вскоре становится «порочным». Довольно быстро отзывчивые сотрудники становятся «бутылочным горлышком» организации: работа стоит, пока они в нее не включатся. Хуже того, они настолько перегружены, что сами по себе больше не эффективны. Зачастую объем и разброс задач, которыми они занимаются, остаются незамеченными, так как запросы поступают из других отделов, офисов или даже компаний. На самом деле, когда мы используем сетевой анализ для выявления сильнейших членов коллектива, начальники обычно удивляются как минимум половине имен в этих списках. В своей борьбе за преимущества коллективного труда мы случайно создали для него открытые рынки, не зная его стоимости. Что может сделать менеджер для более эффективного управления этими запросами?

Во-первых, важно различать три типа «коллективных ресурсов», которые каждый сотрудник вкладывает в других для создания ценности: информационный, социальный и личный. Информационные ресурсы – это знания, умения, экспертный потенциал, которые можно записать и передать. Социальные ресурсы включают в себя осведомленность, доступ и положение в сети, которые можно использовать, чтобы помочь коллегам более эффективно взаимодействовать друг с другом. Личные ресурсы – это собственное время и энергия.

Три типа вышеуказанных ресурсов не одинаково эффективны. Информационные и социальные ресурсы могут быть общими – не истощающими интеллектуальные и эмоциональные запасы сотрудника. Так, например, предлагая вам знания или сетевую осведомленность, я оставляю их себе для личного пользования. Но энергия и личное время человека конечны, поэтому каждая просьба об участии или проверке решений по проекту оставляет сотруднику все меньше этих ресурсов для собственной работы.