Группа Q: Умение вдохновлять других сотрудников

Позволить своему оппоненту по сделке уйти, не потеряв лица, чувства юмора, сохранив чувство собственного достоинства – вот как нужно вести дела.

– Джон Рутледж, американский банкир

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не умеет заключать сделки, после ее заключения остается практически ни с чем

Может использовать не приносящий результатов подход – слишком жесткий или, напротив, недостаточно твердый, пытается выиграть каждую схватку или, наоборот, идет на слишком большие уступки, чтобы достичь соглашения

Плохо действует в случае конфликта, испытывает трудности при нападении противника, а также при наличии спорных или не подлежащих обсуждению вопросов

Иногда проявляет излишнюю сдержанность, опасается занять жесткую позицию

Плохой слушатель

Не пытается найти точки соприкосновения, или же не знает, как это сделать

Может проявлять несдержанность и тем самым наносить вред взаимоотношениям

Не умеет быть дипломатичным и обходительным, и в то же время последовательным

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 2, 9, 11, 12, 16, 27, 30, 32, 33, 36, 38, 48, 50, 51, 52, 56, 57, 64

НОРМА

Сотрудник умело ведет трудные переговоры – как внутренние, так и внешние

В состоянии улаживать разногласия без лишнего шума

Может добиваться уступок, но при этом не вредить взаимоотношениям

Может быть прямым и волевым человеком, оставаясь при этом дипломатичным

Быстро завоевывает доверие других участников переговоров

Чувствует правильный момент для того или иного действия

ИЗБЫТОК

Сотрудник может наносить моральный ущерб другим людям своими действиями или суждениями

Может переступать через чувства людей

Всегда стремится к выигрышу

Может слишком долго держаться определенной позиции

С готовностью идет на уступки, неохотно отказывает в чем-либо

Склонен все сглаживать

Порой тратит слишком много времени на принятие решений

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 12, 16, 17, 30, 38, 41, 48, 51, 52, 53, 56, 57, 63

ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ

Неспособность выдерживать напор

Чрезмерная жесткость/ мягкость

Излишняя готовность идти на уступки

Потребность всегда побеждать

Трудности в достижении взаимовыгодных соглашений

Трудности в том, чтобы вступить в спор с противоположной стороной

Нервозное состояние при ведении переговоров

Неумение торговаться, заключать сделки

Слабые навыки межличностного общения

Излишняя серьезность и напряженность

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе Q: Умение вдохновлять других сотрудников (вместе с 36, 60 и 65). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Вести переговоры – значит добиваться оптимальной для себя цены, не навредив интересам другой стороны и оставив у нее положительный настрой на дальнейшее сотрудничество с вами. Самый удачный вариант – когда выигрывают обе стороны, то есть и те и другие уходят с тем, что и хотели получить. Но такое случается редко. Гораздо чаще происходит так, что обе стороны получают достаточно, чтобы ощущать себя удовлетворительно. Есть и такие переговоры, которые заканчиваются тем, что одна сторона добивается очень много уступок у другой стороны, а вторая сторона остается ни с чем, либо с очень малым. Это хорошо лишь при одноразовых сделках или при покупке автомобилей. Проигравшие – не самые счастливые люди. Удачные переговоры по принципу «выиграл/выиграл» ориентированы на цель и учитывают принципиальные аспекты и интересы каждой из сторон. Как правило, такие переговоры основываются на общепринятых этических принципах и принципах справедливости. Обычно, если и затрагиваются личностные аспекты, то отдельно, без личных оскорблений и жестких позиции на раннем этапе.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Создайте атмосферу взаимопонимания и обозначьте границы. Начните не торопясь, пока не поймете предпосылок другой стороны. Уделите внимание позиционированию. Вы и ваша команда – на одной стороне, а они – на другой. Постарайтесь, чтобы члены обеих команд пообщались. Если вы – принимающая сторона, начните с небольшого разговора, никак не связанного с предметом переговоров. Дайте каждому возможность расслабиться и почувствовать себя увереннее. Когда придет время, спросите, не будет ли полезно для каждой из сторон огласить свои цели, изначальные позиции и какие-либо ограничения: например, что сегодня мы не касаемся стоимости. Возьмите инициативу на себя, начните первым. Выдвигайте свои доводы в первую очередь, а позицию обозначайте в последнюю. Если вы сначала обозначите цели и позиции, то доводы, как правило, уже никто не будет слушать. Дополнительная помощь? – См. № 3 Доступность для окружающих и №31 Навыки построения межличностных отношений.

Избегайте жестких позиций на ранних этапах. Это элементарные законы физики – действие рождает противодействие. Однозначные утверждения. Жестко сформулированные позиции. Обвинения. Проявления максимализма. Ультиматумы. Ненужная эмоциональность. Все это спровоцирует соответствующую реакцию, отнимет много времени, повлечет за собой неприязнь и, скорее всего, не оставит шансов на взаимную выгодность сделки. Подобное отношение может иметь место лишь в одноразовых сделках, но и там оно нежелательно. Будьте осторожны и с тем, чтобы брать на себя обязательства большие, чем требуется. Следите за информацией, которая не соответствует вашим предпочтениям. Будьте готовы к определенной корректировке своей позиции и своих желаний. Если вы не можете этого сделать, ваши собственные амбиции возьмут над вами верх. Если вы не в состоянии успокоиться, пока не добьетесь своего «Х», вы либо переплатите, либо подорвете переговоры. Не ведите обсуждений вокруг одного вопроса, если можете добавить другой. Это еще одна ситуация, которая ведет к излишней жесткости.