Мотивация – понятие индивидуальное. Узнайте о каждом из сотрудников по три вещи, не связанных с работой – об их интересах и хобби, об их детях, любом предмете, о чем вы сможете с ними разговориться. Жизнь – довольно маленький мирок. Задавая людям по несколько вопросов личного характера, вы, скорее всего, выясните, что общие интересы у вас имеются практически со всеми. Тот факт, что у вас имеется нечто общее, укрепит взаимоотношения и позволит подойти к мотивированию индивидуально.
Превратите негативные проявления в мотивирующий фактор. Если человек слишком чувствителен к отдельным проявлениям, он (или она) отреагируют на соответствующую помощь. Если реакция человека заключается в том, что он замыкается в себе, возможно, ей (или ему) требуется ваша поддержка при вхождении в коллектив. Если она (или он) демотивированы, старайтесь найти причины как рабочего, так и личного, характера. Мотивационный механизм у этого человека может сработать, если дать ему сложное, интересное задание. Если человек слишком наивен, помогите ей (или ему) «открыть глаза» на то, как на самом деле обстоят дела.
Самый простой способ мотивирования – вовлечь как можно сильнее сотрудника в то, чем он занимается. Делегируйте и наделяйте, насколько можно, своих сотрудников полномочиями. Привлеките ее (или его) к процессу формирования целей и составлению рабочего плана по их достижению. Спросите ее (или его) мнения о решениях, которые предстоит принять. Попросите ее (или его) помочь вам оценить работу подразделения. Делитесь лаврами. Анализируйте промахи вместе. Старайтесь использовать все, на что она (или он) способна.
Выясните, почему люди делают то, что они делают. Стремитесь понять «мотив действия, чего человек хочет добиться своим поведением. В одной из компаний годовой ущерб от краж, как собственности компании, так и сотрудников, составлял миллион долларов в год. Они пригласили известного психолога, Гари Латама (Gary Latham), который задал ряд вопросов, касающихся выгоды от честного поведения и от воровства. Высшее руководство, естественно, настаивало на том, чтобы установить скрытые камеры и нанять детективов. Ими была отвергнута идея Латама о том, что именно такого шага и ожидают воры, так как собираются похитить камеры и тем самым посеять еще большую панику (они никогда не продавали и не использовали украденное). Кроме того, мало кто верил в то, что, даже если кого-то поймают, к нему будет применено серьезное наказание (защита профсоюза была слишком сильной). Это делалось, потому что была возможность это делать. Компания попросила людей делать то, что они делали, и нашла более удачный выход из положения. Они ввели библиотечную систему, и позволили сотрудникам взять во временное пользование то, что до этого было украдено. И во-вторых, был объявлен день амнистии, когда можно было возвратить украденные вещи. Чего им удалось этим добиться? Почти все украденные вещи были возвращены, и количество краж за следующие три года свелось практически к нулю. Этот пример не имеет отношения к борьбе с кражами как таковыми. Учреждение подобных «библиотечных» правил во многих организациях могло бы обернуться катастрофой. Однако он демонстрирует то, как можно разобраться, что является причиной того или иного поведения:
Абсолютная конфиденциальность, зачастую – привлечение для сбора информации людей со стороны.
Выяснить, каковы положительные и отрицательные последствия для данного человека. В нашем случае, каковы плюсы и минусы того, чтобы быть честным и чтобы быть нечестным.
Как только вы поймете последствия и выгоды, вы поймете мотивы поведения.
Измените последствия, и вы измените поведение.
Эта же методика была использована для того, чтобы понять, почему клиенты выбирали конкурентов и как вернуть себе клиентов. Кроме того, она использовалась, чтобы преодолеть нежелание что-либо менять. Логика здесь та же. Каковы плюсы и минусы того, чтобы принять изменение и того, чтобы отвергнуть его? Каковы плюсы и минусы того, чтобы остаться с нами и того, чтобы уйти к конкуренту?
Мотивируя людей, мы должны обращаться как к их разуму, так и к сердцу. Мне, я так надеюсь, удается мотивировать людей, прежде всего собственным примером, энтузиазмом и своими продуктивными идеями.
– Руперт Мердох
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Adair, John. The Inspirational Leader. London: Kogan Page, 2003.
Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton. People Styles at Work – Making Bad Relationships Good and Good Relationships Better. New York: AMACOM, 1996.
Carlaw, Malcolm, Peggy Carlaw, K. Deming Vasuhda and Kurt Friedmann. Managing and Motivating Contact Center Employees: Tools and Techniques for Inspiring Outstanding Performance From Your Frontline Staff. New York: McGraw-Hill, Inc., 2002.
Clocke, Kenneth and Joan Goldsmith. The Art of Waking People Up: Cultivating Awareness and Authenticity at Work. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
Crainer, Stuart. Motivating the New Generation – Modern Motivation Techniques. New York: BrownHerron Publishing, 2001.
Deems, Richard S. and Terri A. Deems. Leading in Tough Times: The Manager’s Guide to Responsibility, Trust, and Motivation. Amherst, MA: HRD Press, 2003.
Glanz, Barbara A. Handle With CARE: Motivating and Retaining Employees. New York: McGraw-Hill Trade, 2002.
Green, Thad. Motivation Management: Fueling Performance by6 Discovering What People Believe About Themselves and Their Organizations. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2000.
Grensin-Pophal, Lin. Motivating Today’s Employees. Bellingham, WA: Self Counsel Press, 2002.
Hiam, Alexander. Motivational Management: Inspiring Your People for Maximum Performance. New York: AMACOM, 2003.
Karp, Hank. Briging the Boomer-Xer Gap. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2002.
Manz, Charles C. and Henry P. Sims, Jr. The New Superleadership: Leading Others to Lead Themselves. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.
McKenna, Patrick J. and David H. Maister. First Among Equals: A Guidebook for How Group Managers Can Manage the Unmanageable. New York: The Free Press, 2002.
Scott, Wayne J., Thomas Miller, III and Michele W. Scott. Motivating Others: Bringing Out the Best in People. Bloomington, IN: 1stBook Library, 2001.
Thomas, Kenneth W. Intrinsic Motivation at Work: Building Energy & Commitment. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000.
Zemke, Ron, Claire Raines and Bob Filipczak. Generations at Work. New York: AMACOM, 2000.
НАВЫКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
Фактор VI: Межличностные навыки
