Стремление избегать конфликтов

Неспособность держать слово

Уклончивость, стремление уйти от ответа

Излишняя амбициозность

Проблемы с соблюдением конфиденциальности

Неумение отказывать

Излишнее стремление «продать»

Изменчивое отношение к окружающим

Неспособность занять твердую позицию

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе R: Достойное и честное поведение (вместе с 22). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Честность и ответственность упоминаются почти в каждом из просмотренных нами «профилей достижений». Это одно из непременных условий для того, чтобы влиться в коллектив. Без этого, остальное не имеет значение. Весьма трудно смириться с мыслью, что люди ставят под сомнение нашу честность или не доверяют нам в полной мере. Самые распространенные причины для этого – личная неорганизованность, неадекватные действия и привычки, способные повлечь за собой неприятности. Многие из нас просто не задумываются о том, какие последствия могут иметь их действия, и в чем они находят свое выражение. Это может быть недостаток честности и в более широком смысле – люди просто не воспринимают то, что вы говорите.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Склонны перестраховываться? «Придерживаете» информацию и подвергаете все тщательному анализу? Не высказываетесь, когда следовало бы это сделать? Не знаете, как лучше сказать то, что нужно сказать, поэтому говорите слишком мягко и вдаетесь в ненужные детали? Вы начинаете говорить сбивчиво или замедляете темп речи, когда дело доходит до вещей, представляющих для вас сложность? Повышаете ли вы голос? Оговорки «по Фрейду»? Путаете слова? И даже если это не входит в ваши намерения, людям порой кажется, что вы что-то недоговариваете? Начните с того, чтобы сформулировать два или три утверждения, которые вы готовы защищать. Проверьте их действенность с теми людьми, которым доверяете. Говорите по сути, основываясь на фактах. Формулировки должны быть конкретными и не носить обвинительный характер. Не прибегайте к уточнениям, условным способам выражения мысли. Просто скажите это. Дополнительная помощь? –См. № 34 Способность принимать жесткие управленческие решения

Пытаетесь продать больше, чем имеете? Ваш энтузиазм и желание совершить сделку заставляет вас давать слишком много обещаний в пылу переговоров? Правда все больше становится понятием условным? Вы порой приукрашиваете действительность? Клиент, которого вам удалось заполучить нереалистичными обещаниями - это клиент, потерянный навсегда, как только он выяснит, что вы не в состоянии выполнить обещанное. Не можете сказать «нет» своему клиентам? Настолько горите желанием помочь, что ставите себя в невыгодную ситуацию? Боитесь, что люди сочтут вас недостаточно готовым помочь? Готовность помочь не есть готовность, если вы не можете выполнить обещанное. Если вы срываете нужные сроки, свяжитесь с заказчиком и обозначьте возникшую проблему; либо повторно оговорите условия поставки, либо выясните у своего клиента, какие позиции на листе заказов можно сдвинуть. Не обещайте ничего из того, что не можете выполнить. Если вы не знаете чего-либо наверняка, скажите, что обязательно сообщите ему, когда будете знать». Либо обещайте, либо – нет. Не нужно говорить: «Я попытаюсь». Если вы не знаете, так и скажите, и возвратитесь к этому вопросу, когда будете знать наверняка». Старайтесь сократить «партии продаж» до размеров, уместных в данном случае.

Трудно удержать язык за зубами? Некоторые люди могут заработать себе репутацию ненадежных из-за того, что делятся той информацией, которую другие хотели бы сохранить конфиденциальной. Нужно иметь четкое представление о том, что значить сохранять конфиденциальность.

Вся личная информация является конфиденциальной.

Не соглашайтесь слишком быстро сохранять в тайне информацию, связанную с этическими и юридическими вопросами, а также с вопросами производительности труда. Предупреждайте других заранее: « Прежде чем вы сообщите мне эту информацию, я бы хотел предупредить вас, что не могу обещать сохранить конфиденциальность по вопросам, влияющим на экономические, юридические, этические аспекты деятельности подразделения».

Интересуйтесь заранее, насколько конфиденциальна та информация, которую вам собираются сообщить.

Если кто-то жалуется на неэтичное поведение коллеги, скажите ему или ей, что ничего не можете сделать в этом случае, поскольку не обладаете непосредственной информацией. Пусть он или она выяснят этот вопрос непосредственно с другой стороной, или же попросите, прежде чем продолжить обсуждение, предъявить свидетельство неэтичного поведения.

Обычно не существует гарантий сохранения конфиденциальности по вопросам, связанным с экономическими, юридическими и этическими рисками.

Обычно не существует гарантий сохранения конфиденциальности по вопросам, связанным с личной безопасностью. Даже врачи предупреждают властей о вреде, передавая им информацию, даже если она получена конфиденциально.

Обычно не нужно дожидаться большого числа оплошностей в отношении хранения конфиденциальной информации, чтобы снискать в организации репутацию человека, которому нельзя доверять.

Информация как способ извлечь выгоду? Люди думают, что вы делитесь информацией и используете дружеские взаимоотношения ради собственной выгоды? Если вас считают человеком, использующим дружеские взаимоотношения в личных целях или же использующим информацию для собственной выгоды, ваше положение незавидно. Тонкая грань отделяет подобную ситуацию от нормального положения вещей в любой организации, когда друзья общаются, заключаются сделки, сотрудники имеют доступ к сети, и делиться информацией – является частью процесса коммуникации. Вот некоторые правила, которым нужно следовать, чтобы не переходить черту:

Убедитесь в том, что это деловой информационный запрос, а не личный.

Убедитесь в том, что это улучшит показатели работы или ценность продукции, тогда любая польза станет для вас побочным положительным эффектом.

Убедитесь в том, что вы могли бы поделиться этой информацией или запросить ее даже у человека в вашей организации, с которым не очень хорошо знакомы.