НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Можете ли вы определить, кто талантлив, а кто – нет? Проанализируйте людей из своего окружения. Кого другие считают очень одаренными, а кого – одаренными в меньшей степени. Есть ли у них общие характеристики? Будьте внимательны – редко когда интеллект или цельность личности могут служить доказательством одаренности. Большинство людей достаточно умны, и большинство личностных характеристик не имеют большого значения для результативности в работе. Задайте второй вопрос. Пытайтесь рассмотреть глубже, что стоит за характеристиками ума, легкости в общении, технических знаний.

Можете ли выявить талант в ходе собеседования? Существуют общепризнанные методы выявления одаренных кандидатов на собеседовании. Пара принципов: искать свидетельство того, что человек способен легко усваивать новое, воспринимает с воодушевлением задания, связанные с его потенциальной ролью, имеет склонности к взаимодействию с новыми для себя ситуациями. Смотрите пособие «Архитектор собеседования» или попросите кого-либо из работников, занимающихся наймом сотрудников, дать вам несколько советов, как грамотно проводить собеседование.

Обратитесь к своему опыту. Составьте два списка. Один – из самых одаренных людей, с которыми вам довелось работать, а другой – из «так себе»; возможно, они обладали большим талантом, однако они не реализовывали его. Есть ли у людей из каждого списка сходные характеристики? На основании чего вы назвали одних – талантливыми, других – менее талантливыми? В чем основное различие между двумя этими списками?

Перечислите всех начальников, которые у вас были. Выделите из них 33% самых одаренных и 33% - наименее одаренных. Есть ли у руководителей из первого списка общие характеристики? Почему вы отнесли одних – к талантливым, а других – нет? В чем основное различие между этими двумя списками начальников? С людьми из какого списка вам хотелось бы вновь поработать?

Обратитесь к сотрудникам из кадровой службы, чтобы они показали вам профили достижений наиболее преуспевающих и одаренных людей в вашей организации.

Принимая решение о найме сотрудника, или просто решая, с кем работать над проблемой или проектом, не проявляете ли вы тенденции к тому, чтобы слишком клонировать себя? Какие недостатки вы склонны игнорировать или оправдывать? Это обычная человеческая склонность. Основной принцип заключается в поиске баланса и разнообразия. Нанимая других, старайтесь восполнить собственные пробелы. Люди, обладающие этим умением, чувствуют себя вполне уютно, составляя свое окружение из людей, отличающихся от них самих.

Возможно, ваши стандарты слишком завышены или занижены. Не принимаете ли вы первого же, сколько-нибудь пригодного, кандидата? Или ждете идеального кандидата на позицию, оставляя ее, тем самым, открытой слишком долго. Любая из этих тенденций способна повлечь за собой неприятности как для вас, так и для организации. Всегда старайтесь выжидать достаточно долго, чтобы у вас был выбор, однако не настолько, чтобы, в ожидании идеального кандидата, упустить очень хорошего. Научитесь устанавливать разумные стандарты, с «Архитектором собеседования».

Есть ли у вас видение того, как добиться наилучших результатов от одаренных сотрудников, в настоящий момент и в перспективе? Есть ли у вас план собственной замены? Пользуйтесь ли вы «профилем достижений», имея дело с компетенциями, которые, предположительно, вам понадобятся. Работает ли у вас такой человек, который смог бы в настоящий момент, или в ближайшее время, занять ваше место? Выбрали ли вы того человека, продвижению которого будете способствовать, понимая, что он, возможно, однажды перерастет вас? Лучшие руководители окружают себя одаренными людьми, и в конце концов некоторые из них оказываются лучше того, кто принял его на работу и обучил. Это, несомненно, повод для радости.

Прочтите две или три книги по психологии личности, о том, как отличаются люди один от другого (таких как Gifts Differing Изабель Майерс). Или же, посещайте занятия, связанные с этой темой. Проверьте, насколько хорошо вы можете оценивать людей. Обратитесь для этого к тем, кому доверяете и попросите высказать их свое истинное мнение.

Некоторые люди чувствуют себя неуверенно рядом с талантливыми людьми и справедливо опасаются разоблачения. Это правда. И вы бы себя чувствовали себя подобным образом, потому что никто не может быть наделен всеми возможными достоинствами. Скорее всего, каждый сотрудник подразделения в чем-то вас превосходит. Здесь, ключевое правило состоит в том, чтобы использовать этот естественный страх во благо – принимать на работу людей, имеющих разные таланты, изучить способ их мышления, что они предпринимают для развития собственных достоинств, и использовать потом этот опыт для самосовершенствования.

Рассмотрите возможность проверки «чистоты биографии» потенциального сотрудника. Для этого вам понадобятся люди, являющиеся экспертами в области криминальных расследований и защиты интересов работодателя. Зачастую они способны убедить «несговорчивого» бывшего работодателя поделиться официальной информацией. Они, например, могут разъяснить, что большинство штатов ограждают работодателей от ответственности, если те предоставляют достоверную информацию. А правда является абсолютной защитой. Если вы проводите самостоятельный подбор сотрудников, используя интернет-сайты, посвященные поиску работы и работников, и вам нужно отсеять неподходящих кандидатов – используйте телефонный отсев, попросите соискателей выполнить проверочное задание и т.д.

Половина и более, новых сотрудников уходят в течение первых семи месяцев. Принципиально важные шаги – гостеприимно принять новичков, донести до них мысль о важности их работы, и продумать те моменты, которые старожилы воспринимают как должное, но для новичков является абсолютной загадкой. Где они могут получить эту информацию? Каковы неписаные правила и законы? Основные причины, по которым уходят сотрудники, в том, что люди ощущают социальную и информационную изолированность, подавленность рабочими условиями.

Работать с тем, что есть. Прежде чем приняться за увольнение и прием на работу новых сотрудников, уверены ли вы в том, что с имеющимися сотрудниками этой проблемы не решить? Переобучение, как правило, дешевле и менее болезненно, особенно на позиции более низкого уровня. Дополнительная помощь? – См. № 19 Развитие подчиненных и других людей.

Возможности организации никогда не превзойдут возможности тех умов, из которых она состоит.

– Гарольд Р. МакАлиндон

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Ashby, Franklin C. and Arthur R. Pell. Embracing Excellence. New York: Prentice Hall, 2001.

Calvin, Robert J. Entrepreneurial Management. New York: McGraw-Hill, Inc., 2001.