Наблюдайте за процессами, происходящими вокруг вас в аэропортах, ресторанах, отелях, супермаркетах, правительственных учреждениях и т.д. С точки зрения клиента, что бы вы организовали по-иному, чтобы повысить эффективность и отдачу? Каких принципов вы стали бы придерживаться? Старайтесь применить эти принципы в собственной работе. Примените метод Work-Out («отсекать все лишнее»), использованный впервые компанией «Дженерал Электрик» (General Electric) для того чтобы устранить ненужную работу. Самый распространенный вариант применения – Work-Out продолжается три дня, притом руководство присутствует только в последний день. Первые два дня посвящены выработке предложений по сокращению и устранению отдельных этапов работы; третий день отводится на согласование этих предложений.
По Орену Харари (Oren Harari), нужно остерегаться следующего:
Большей сосредоточенности на процессе, чем на результате.
Бездефектная продукция – лишь малая часть всего набора. Целое же в том, что производить товары и услуги, которые нужны потребителю.
Разрастающейся бюрократии.
Делегирование вопросов качества экспертам, а не реально работающим людям. Это ведет к умалению важности сотрудников и жалоб клиентов.
Стремление втиснуть систему TQM в прежнюю структуру. Улучшение качества подразумевает некоторое уравнивание, предоставление управляющим и сотрудникам большей свободы, уход от функционального деления. При наличии соответствующих полномочий, выходом могут стать рабочие группы с перекрестными функциями.
Постоянно «дергать» своих поставщиков. К поставщикам следует относиться как к партнерам в деле улучшения качества.
Использовать TQM в качестве заменителя инновациям. Инновации подразумевают долю риска и вывод на ранок продукта, пока не защищенного от «вируса», как это делает Microsoft.
Мы есть то, что мы постоянно делаем. Тогда совершенство есть не акт, а привычка.
– Аристотель
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bhote, Keki. The Ultimate six sigma: Beyond Quality Excellence to Total Business excellence. New York: AMACOM, 2002.
Cascio, Wayne F. Responsible Restructuring. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.
Champy, James A. X-Engineering the Corporation:Reinventing Your Business in the Digital Age. New York: Warner Books, 2002.
Chowdhury, Subir. The Power of Design for Six sigma. Chicago, IL: Dearborn Financial Publishing, 2003.
Eckes, George. Six Sigma for Everyone. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.
Fingar, Peter, Harsha Kumar and Tarun Sharma. Enterprise E-Commerce. Tampa, FL: Meghan-Kiffer Press, 2000.
George, Michael L. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions. New York: HarperBusiness, 2001.
Hammer, Michael and James A. Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperBusiness, 2001.
Hodgetts, Richard M. Measures of Quality and High Performance. New York: AMACOM, 1998.
Imai, Masaaki. Gemba Kaizen. New York: McGraw-Hill, Inc., 1997.
Larson, Alan. Demystifying Six Sigma: A Company-Wide Approach to Continuous Improvement. AMACOM, 2003.
Merrill, Peter. Do It Right the Second Time: Benchmarking Best Practices in the Quality Change Process. Portland, OR: Productivity Press, 1997.
Pande, Pete and Larry Holpp. What Is Six Sigma?. New York: McGraw-Hill, Inc., 2002.
Smith, Dick, Jerry Blakeslee and Richard Koonce. Strategic Six Sigma: Best Practices from the Executive Suite. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
ПОНИМАНИЕ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа P: Умение поддерживать отношения с разными людьми
Неполное понимание со стороны близких по духу людей расстраивает больше, чем полное непонимание со стороны недоброжелателей.
– Мартин Лютер Кинг
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не вполне понимает групповые интересы людей
Не знает, каким образом функционируют группы и каким целям они служат
Не может предсказать, что будут делать группы
Судит о группах по шаблону или предвзято
Понимает только те группы, которые похожи на его собственную по своим целям и характеристикам
Изучает каждого человека индивидуально
Не осознает, как принадлежность к группе влияет на взгляды и поведение людей
Предпочитает работать с каждым человеком по отдельности, не может заинтересовать или вдохновить всю группу
Может действовать преимущественно в одиночку и не принадлежать ни к какой добровольной группе
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 8, 15, 21, 23, 32, 33, 36, 38, 39, 42, 46, 51, 56
НОРМА
Сотрудник понимает цели, преследуемые группами людей
Может выделить ключевые характеристики группы – ее позицию, намерения, нужды, ценности и способы мотивации
В состоянии предвидеть, как поведет себя группа в той или иной ситуации
ИЗБЫТОК
Сотрудник склонен тратить слишком много времени, пытаясь понять, что может предпринять та или иная группа
Может распространять свою оценку группы на людей, входящих в нее, - в этом случае впечатление от группы влияет на восприятие ее представителей
Порой не учитывает всего разнообразия мнений
Может испытывать трудности при общении с отдельными членами группы, если находится в состоянии конфликта с группой в целом
Может прилагать чрезмерные усилия для понимания и анализа действий группы
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 2, 12,13, 16, 17, 21, 34, 37, 40, 50, 52, 53, 57, 59
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
