Верные приоритеты. Возможно, вы не совсем правильно расставили приоритеты. Некоторые люди, казалось бы, предпринимают активные действия, но не там, где нужно. Эффективно работающие руководители уделяют половину времени двум-трем основным приоритетам. Чему бы вы уделили половину своего времени? Можете ли вы назвать пять пунктов, которые вам нужно выполнить и которые, при этом, не являются столь важными. Если не можете, это значит, вам не очень удается дифференцировать дела. Для тех, кто не в состоянии расставить приоритеты, все задания, которые им нужно выполнить - это некая «куча дел», которые предстоит незамедлительно выполнить, в то время как на самом деле это только тормозит процесс. Вычлените для себя несколько принципиально важных дел и начните с них. Не вязните в мелочах. Дополнительная помощь? – См. 50 Определение приоритетов.
Правильно организованная работа. Некоторые просто не знают, как наиболее оптимально выполнять свою работу. Существуют прописанные регламенты и стандарты для наиболее продуктивного и эффективного выполнения работы, такие как TQM, ISO. Если вы не владеете технологией проектирования работы, как для себя, так и для других, и это является причиной вашего отставания по срокам, приобретите книги по каждой из этих тем. Посетите семинар по эффективному и продуктивному проектированию работы. Дополнительная помощь? – См.52 Управление процессами и № 63 Постоянное совершенствование процессов и систем (например, TQM, ISO, Six Sigma).
Вовлекать других в свою работу. Предпринимать действия – значит вовлекать других. Поработайте над своими навыками оказывать на людей влияние. Изложите причину, почему нужно выполнить то или иное действие с точки зрения бизнеса. Подумайте, как сделать таким образом, чтобы от этого действия выиграли все. Прежде чем предпринимать это действие, задействуйте других. Когда люди задействованы, на них проще повлиять. Овладейте лучше навыками ведения переговоров. Научите торговаться и обмениваться. Дополнительная помощь? – См. 31 Навыки построения межличностных отношений, № 37 Навыки ведения переговоров и № 39 Организаторские способности.
Нет полной отдачи. Возможно, вы отдаете работе ровно столько, сколько считаете нужным. Возможно, вы в свое время приняли решение насчет того, каким образом в вашей жизни будут уравновешены понятия жизнь/ работа и это решение – средняя дневная нагрузка за среднюю оплату. Не больше и не меньше. Подобное решение заслуживает восхищения, такое решение и можно, и нужно принимать. Проблема может состоять в том, что на данной должности этого недостаточно. Иначе бы люди не дали вам такую оценку. Возможно, вам нужно переговорить со своим начальником, чтобы перевел вас на должность, где вы будете чувствовать себя более комфортно, то есть такую, которая не потребует от вас столько усилий и инициативы. Вы можете даже рассмотреть возможность того, чтобы опуститься уровнем ниже по служебной лестнице таким образом, что будет соблюден баланс между качеством жизни, рабочей нагрузкой и количеством часов, проводимых на работе.
Если бы первоочередной целью капитана было уберечь корабль, он навсегда оставил бы его в порту.
– Фома Аквинский.
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bandrowski, James F. Corporate Imagination Plus – Five Steps to Translating Innovative
Strategies Into Action. New York: The Free Press, 2000.
Belasco, James A. and Jerre Stead. Soaring With the Phoenix – Renewing the Vision, Reviving the Spirit, and Re-Creating the Success of Your Company. New York: Warner books, 1999
Block, Peter. The Answer to How Is Yes: Acting On What Matters. San Francisco: Berrett-
Koehler Publishers, Inc., 2001.
Bossidy, Larry, Ram Charan and Charles Burck (Contributor). Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business Publishing. 2002.
Collins, James C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…And Others Don’t. New York: HarperCollins, 2001.
Collins, James C. Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Conger, Jay A., Gretchen M. Spreitzer and Edward E. Lawler, III (Eds.). The Leader’s Change Handbook: An Essential Guide to Setting Direction and Taking Action. San Francisco, CA: Jossey-Bass, Inc., 1999.
Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Kotter, John P. and Dan S. Cohen. The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Niven, P.R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Pfeffer, Jeffrey and Robert I. Sutton. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Powell, Colin L. with Joseph E. Persico. My American Journey. New York: Random House, 1995.
Powell, Colin L. with Joseph E. Persico. My American Journey [sound recording]. New York: Random House Audiobooks, 1995.
СПОСОБНОСТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Фактор I: Стратегические навыки
Группа C: Способность к инновациям, созданию нового
Жить – значит ходить по канату, все остальное - всего лишь ожидание.
- Карл Валленда, американский воздушный акробат
НЕДОСТАТОК
Сотрудник чувствует себя неуверенно в условиях перемен или неопределенности
