Адизес: Чтобы иметь возможность предлагать сотрудникам такие возможности, нужно создать правильную структуру, процессы, направление, фокус – всё необходимое. Для этого требуется исключительно талантливое руководство. А без этого лидерство становится пустым звуком.

Доктор Ицхак Адизес: Эдуардо, а когда мы с вами познакомились? Когда вы работали в Elektra?

Эдуардо Фабрегат: Кажется, шел 2003 год. Мне представилась возможность не только познакомиться с вами, но и изучить вашу методологию. С тех самых пор, должен признаться, я начал применять ее во всех компаниях, которыми руководил.

Адизес: Спасибо за поддержку. Не могли бы вы рассказать нашим слушателям о себе и своей карьере, чтобы они представили, какой путь вы прошли.

Фабрегат: В первую очередь я сертифицированный бухгалтер (CPA). Свою карьеру я начал в бухгалтерии компании Coopers & Lybrand, ныне известной как PricewaterhouseCoopers. Потом я перешел в розничную компанию под названием Fabricas de Francia, входившую в состав Liverpool Group. После года работы я стал президентом, вошел в состав совета директоров и потом проработал в этой роли пятнадцать лет.

Потом я перешел в Sears, чтобы возглавить их представительство в Мексике. Нам удалось преобразовать компанию. Мы запустили в Мексике товары марки Liz Clairborne и начали продавать их во всех местных магазинах. После этого я перешел в Elektra. Это сеть специализированных магазинов по продаже мебели и электрических приборов. А потом я стал консультантом в Институте Адизеса. Я сертифицировался в восьми из одиннадцати фаз методологии Адизеса и стал работать консультантом.

Как вы уже знаете, одним из моих клиентов была компания Best Buy. Они предложили мне войти в совет директоров. Так я стал работать в Best Buy. И почти сразу они предложили мне возглавить свое представительство в Латинской Америке. Я создал Best Buy Mexico с нуля, проработал там почти четыре года и полгода назад вышел на пенсию.

Это был потрясающий проект. Когда мы начинали, в компании не было никого, кроме меня и водителя. А когда я вышел на пенсию, там работало 1300 сотрудников в более чем восьми магазинах и распределительном центре. Еще восемь магазинов в это время строились.

Адизес: У вас много опыта, особенно в рознице. Вы видите разницу в том, как вы руководили бизнесом до и после Elektra?

Фабрегат: Да. Я бы сказал, что Liverpool, несмотря на красивые магазины, зарабатывает преимущественно за счет эффективности. Elektra, пройдя программу организационного преобразования Адизеса, не ограничивает себя рамками эффективности или результативности[5]. Elektra нацелена на другое. Можно сказать, их цель – изменить мир. Руководство компании интересует, как изменяться и подстраиваться к изменениям в окружающей среде. Под средой я подразумеваю культурное и технологическое окружение. Они хотят постоянно изменяться в русле с миром.

Это огромная разница. Во-первых, хоть универмаги Liverpool и стали образцом для современной крупной розницы, мы, к сожалению, понимаем, что этот формат стремительно устаревает. На сегодняшний день очевидно, что этот формат теряет покупателей ото дня к дню. Да и у самой компании отсутствует структура, необходимая для адаптации к переменам.

Их структура хорошо подготовлена для эффективной деятельности в текущих условиях, но не предназначена для изменений. А это стало чрезвычайно важным вопросом, можно сказать, вопросом жизни и смерти – потому что, если вы не знаете, как адаптироваться к изменениям во внешней среде, вы рискуете потерять бизнес.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.