В рамках противоречия «время — продукт» нас начинает мучить ряд вопросов, требующих разрешения.

Показываю ли я, чего стою?

Этот вопрос лишает сна людей, ориентированных на эффективность. Мы постоянно волнуемся, не могли ли мы сделать больше и будут ли нас впоследствии узнавать по нашим достижениям. Нас интересует, на правильном ли пути наша карьера: быть может, если мы приложим еще немного усилий, то сможем наконец-то продвинуться по службе. И теперь, когда у нас есть технологии, позволяющие постоянно оставаться на связи с коллегами и обращаться к рабочей информации в любое время и из любого места, всегда будет существовать еще что-то, что можно сделать прямо сейчас, чтобы продвинуться вперед. Мы избавились от выключателей. Мы все время находимся во «включенном» состоянии.

Один креативный директор рассказывал, что он часто просыпался ранним утром, чтобы проверить электронную почту, а иногда даже посреди ночи включал свой мобильный телефон, всегда лежащий рядом с кроватью, чтобы узнать, не произошло ли чего-то, о чем он еще не знает. Кроме того, проверка писем была обычно последним, что он делал перед сном, затрудняя процесс расслабления и отдыха.

Эта постоянная мания проверки электронной почты не была связана с требованиями его работодателей, скорее она подпитывалась глубокой неуверенностью в себе и страхом, что если случится что-то важное, он не сможет ответить вовремя и не примет участия в обсуждении важных проблем. Он согласился, что его поведение редко приводило к желаемому результату и что оно скорее выступало в роли успокоительного, помогавшего ему ощущать себя частью происходящего, чувствовать себя нужным. Его всегда волновало, делает ли он достаточно для своей компании. Он применил некоторые техники, изложенные в последующих главах, чтобы научиться фокусироваться и распределять свои силы. В частности, ему пришлось выделить отдельные отрезки времени (небольшие, но часто повторяющиеся) специально для проверки электронной почты, а также «буферы» перед сном, позволяющие мозгу замедлиться и отдохнуть. Постепенно он почувствовал, что его энергичность и креативная производительность возросли.

Хотя, конечно, некоторые факторы, питающие эту неуверенность, связаны с карьерой, все же стремление производить что-то новое выходит далеко за простое желание быть хорошим работником. Мы хотим знать, что наша работа имеет значение. Мы хотим знать, что если нас завтра не станет, то это не останется незамеченным. В некоторой степени мы ощущаем, что смысл нашего существования в этом мире заключается в создании чего-то нового. Эти мысли нездоровы? Возможно. Но зачастую они тем не менее справедливы.

Что именно я должен создать?

Как у любого креативщика у вас наверняка есть свобода в выборе дальнейших действий при работе над проектом. Возможно, это лишь общее представление о пути его развития или же конкретные цели, но вы постоянно сталкиваетесь с вопросом: «Что же делать дальше?»

Из-за этого возникает дополнительное давление: вам необходимо постоянно принимать правильные решения, поскольку ошибки и промахи приведут к огромным альтернативным издержкам. Вы потратите часы, а может, и дни, двигаясь в неверном направлении, стоит вам сделать неправильный выбор при распределении времени и сил. Это давление может парализовать вас, особенно когда вы выполняете крайне важную и актуальную работу.

Как-то раз я принимал участие в выездном тренинге по тимбилдингу, целью которого было научить команду новым методам совместной работы. В рамках одного из испытаний мы отправились в лес, чтобы провести небольшое соревнование по спортивному ориентированию. Нас разбили на команды и дали задание — найти объект, спрятанный в лесу, используя только компас и набор инструкций, индивидуальный для каждой стартовой позиции. Мы с моими партнерами по команде почувствовали прилив гордости, когда сумели быстро пройти первые отрезки испытания.

— Сорок пять градусов на северо-запад, двадцать шагов.

— Дальше на юг, тридцать пять шагов.

Мы буквально бегом прошли первые несколько этапов, прежде чем поняли, что оказались далеко от всех остальных. Нашей первой мыслью было: «Возможно, мы здесь единственные гении». Впрочем, очень скоро мы осознали, что все испортили, сильно испортили.

Когда мы проверили свой путь по инструкциям к предыдущим этапам, то увидели, что взяли на несколько градусов в сторону на одном из первых шагов. И теперь, когда мы были на несколько этапов дальше по списку, совокупный эффект этой ошибки усугубился и привел нас к значительному отклонению от курса.

Таким образом, одно неверное решение на ранней стадии проекта может значительно повлиять на конечный продукт ваших усилий. В результате давление, связанное с необходимостью правильно определить, что именно вы создаете, может парализовать весь креативный процесс.

Кто за что отвечает?

Совместная работа позволяет достичь большего, чем вы могли бы сделать в одиночку, но, с другой стороны, она может серьезно осложнить вашу задачу. Вам придется иметь дело с разделением ответственности в команде, а также с незначительными (или значительными) разногласиями по поводу того, что же именно вы вместе пытаетесь создать.

Мало что в жизни может быть менее продуктивным, чем несколько человек, пытающихся составить предложение. Преимущество же этого метода в том, что за полученный результат не будут винить лично вас.

Скотт Адамс, создатель комиксов и книг про Дилберта

В глубоко концептуальной креативной деятельности обязанности часто пересекаются, что может приводить к избыточности в проделанной работе, путанице и разногласиям. Кроме того, поскольку в команде приходится постоянно корректировать задачи, вам нужно наладить высокий уровень коммуникации, просто чтобы оставаться на верном курсе.

Если вам как индивидууму бывает сложно ответить на вопрос, что же именно вы пытаетесь создать, то в команде сделать это становится значительно сложнее. Каждый член команды сталкивается с одними и теми же вопросами: какой объем работы он должен выполнить и какие именно задачи ему выбрать. Кроме того, каждый справедливо озабочен своим собственным вкладом в общее дело и тем, делает ли он достаточно, чтобы оправдать продолжение своей профессиональной деятельности в этой организации. В команде с нездоровой атмосферой это может привести к позерству или перекладыванию ответственности друг на друга в течение всего проекта, в зависимости от того, хорошо или плохо идут дела. Никто не хочет остаться без стула, когда музыка внезапно остановится.

> Эффект противоречия *время — продукт *

Очень сложно полностью погрузиться в работу, если вы не до конца уверены, как понять, что эта работа выполнена. Когда основной показатель вашей производительности — это конечный продукт, созданный вами, легко может показаться, что работа не кончится никогда. Модель поведения многих креативных команд — работать, просто пока не истечет время.

Одна команда, с которой мне пришлось работать, была зависима от изменений, вносимых в последнюю минуту. Они постоянно продолжали корректировать и изменять проект вплоть до момента его презентации, зачастую жертвуя результатами недель, а то и месяцев анализа и подготовки. Хотя это иногда и имело краткосрочный эффект и улучшало конечный продукт, глобальный долгосрочный эффект для команды заключался в том, что люди перестали мыслить стратегически в самом начале процесса, зная, что в конце концов все в любом случае изменится. Пока я не сказал им об этом, они и не подозревали, что такое поведение оказывало значительное влияние на конечный продукт, созданный всей командой. Они позволяли нескольким незначительным изменениям, сделанным в последнюю минуту, повлиять на их общее чувство командной вовлеченности, и их работа от этого страдала.