Как креативщики мы созданы для завоевания новых территорий. Нам нравится стремиться к невозможному, преследовать цели и браться за выполнение задач, которые кажутся вне пределов нашей досягаемости. Мы по природе своей принадлежим к подразделениям «левиафан», иначе мы никогда не выбрали бы работу, требующую такой самоотдачи. Но значительную часть нашего времени все же отнимает удержание тех позиций, которые мы уже заняли. В ходе реализации наших идей нам приходится работать с системами, процессами и протоколами. Мы вынуждены постоянно справляться с запросами в двух взаимозависимых областях: коммуникационной и креативной. В рамках совместного креативного процесса перед нами всегда открываются новые возможности, но вместе с тем обнаруживаются и присущие командной работе ограничения и побочные эффекты.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ КОМАНДНОГО КРЕАТИВА

Организации занимаются организацией. Это смысл их существования. И организации — это хорошо, потому что они позволяют группам людей использовать ресурсы и активы более эффективно и в таком масштабе, который был бы недостижим для отдельно взятого работника. Многие люди способны производить выдающиеся идеи, однако если они не в состоянии организовать рабочий процесс вокруг этих идей, у них не получится создать ничего значительного. Мы можем сколько угодно благоговеть перед совершенным образом творца-одиночки, который работает не покладая рук в гараже или студии, воплощая свой замысел в жизнь, но реальность такова, что большинство выдающихся творений являются результатом труда команды людей, которые, неуклюже спотыкаясь, делают шаг в неизвестность.

Как креативщики мы созданы для завоевания новых территорий. Нам нравится стремиться к невозможному, преследовать цели и браться за выполнение задач, которые кажутся вне пределов нашей досягаемости.

Скотт Белски — исполнительный директор компании Behance, расположенной в Нью-Йорке и созданной для помощи креа- тивщикам в реализации их идеи. Кроме того, он известен как автор книги «Воплощение идей». Белски считает, что «наиболее значительные прорывы во всех областях являются результатом

работы креативных людей и команд, которые особенно продуктивны». Он определил, что значительный фактор, влияющий на их продуктивность, — способность к организации. В большинстве случаев хорошо организованная команда креативщиков (даже если они не владеют особыми навыками) покажет экспоненциально более высокую производительность и лучшие результаты по сравнению с гением-одиночкой. Сильная организация — это ключевой фактор для команды людей, желающих достичь больших результатов, а для организации, в свою очередь, ключевым фактором является возможность вести за собой людей, культивируя их страсть к выполнению поставленных задач. Белски продолжает: «Историю творят страстные, творческие личности и организации с редкой способностью вести вперед других — и самих себя».

Важно понимать, что одной лишь эффективной организации недостаточно для успеха креативной команды. Нужно создать среду, которая предоставит необходимые ресурсы, воспитает правильное организационное мышление и позволит креативному процессу естественным образом ускоряться и замедляться: поскольку творческая продуктивность обладает естественным ритмом, после периодов с невероятной степенью продуктивности будут неизбежно наступать периоды застоя и недостатка стоящих идей. Для тех из нас, кто большую часть времени работает в одиночку, это не такая уж и проблема: у нас всегда есть возможность подстроить и изменить свой рабочий график в зависимости от наших потребностей; для тех же, кто работает в команде, это может оказаться гораздо более сложной задачей. Мы лишены такой роскоши, как возможность взять отгул, и если мы все же не являемся на работу, страдают интересы всей команды. Мы люди, а не машины, поэтому в нашей работе всегда будет присутствовать элемент непредсказуемости.

Существует ряд проблемных ситуаций, в результате которых снижается уровень креативной отдачи. Они возникают при любой попытке организовать и упорядочить творческий процесс.

Некоторые из этих проблем настолько прочно укоренились в нашем рабочем процессе, что кажутся частью естественного хода вещей, но как только мы научимся обнаруживать их, мы сможем им противостоять. В этой главе мы изучим динамику креативной деятельности в условиях организации и то, как эта динамика влияет на наши способности показывать устойчиво высокий уровень эффективности и творческой незаурядности.

ПРОТИВОРЕЧИВЫЕ ОЖИДАНИЯ

Команды креативщиков сталкиваются с двумя противоречащими друг другу задачами: выполнять работу своевременно и последовательно, но помимо этого производить продукт уникальный и выдающийся. Напряжение, возникающее, когда команда пытается разорваться между этими двумя задачами, сравнимо с напряжением двух людей, перетягивающих канат. Когда это напряжение — между погоней за новыми возможностями и прагматическим подходом — становится слишком сильным, канат натягивается до предела, нивелируя как подъемы, так и спады продуктивности, одинаково необходимые нам для достижения наивысших результатов в нашей креативной деятельности.

Мы постоянно вынуждены выбирать между стремлением по- высить качество нашей работы и необходимостью довести ее до логического завершения. Эта тенденция проявляется в трех противоречиях: время — продукт, предсказуемость — ритмичность и результат — процесс.

ПРОТИВОРЕЧИЕ «ВРЕМЯ - ПРОДУКТ»

Традиционная модель вознаграждения за труд основана на времени. Работник обменивает определенное количество часов в неделю на достойную оплату. Если вы хороший работник, вы усердно трудитесь весь день и затем, по окончании рабочего времени, идете домой и забываете о своей работе на весь вечер.

Если же вы работник креативной сферы, вам платят не за время, а за продукт, который вы создаете. Недостаточно просто приходить на работу и выполнять набор определенных задач каждый день. Вам необходимо постоянно создавать новый продукт, чтобы показать, чего вы стоите как сотрудник своему работодателю, своим коллегам и даже самому себе. И несмотря на то что многие кре- ативщики располагают большей свободой и гибкостью в выборе места и времени для своей работы, эта гибкость порождает еще один новый источник напряжения — боязнь незавершенности. В связи с тем, что мы способны работать в любое время суток — ведь наш разум всегда с нами, где бы мы ни находились, — мы продолжаем работать над нашими проектами настолько долго, насколько это возможно. В результате мы никогда не можем быть до конца уверены, что наша работа завершена.

Идея, получившая развитие и воплощенная в жизнь, важнее идеи, существующей только в качестве идеи.

Эдвард де Боно, эксперт по креативности и автор книги «Латеральное мышление»

Чтобы избавиться от этой неуверенности, мы продолжаем трудиться даже после окончания рабочего дня. Еще одно небольшое исследование. Еще один мозговой штурм. Еще всего пара минут на корректировку коммерческого предложения. Это бесконечная история в погоне за созданием качественного продукта.

Несмотря на то что многие компании предлагают все больше свободы и гибкости своим сотрудникам, а число фрилансеров постоянно растет, многие из нас в действительности работают больше часов, чем когда-либо, поскольку обозначить границу между рабочим и нерабочим временем становится очень сложно. И в связи с тем, что наша работа не связана с повторяющимися процессами, каждый проект, над которым мы работаем, требует от нас чего-то нового. Напряжение, возникающее в попытках сохранить динамику в наших проектах, по ощущениям напоминает толкание каменной глыбы вверх по очень крутому склону. Мы можем остановиться и сесть, чтобы перевести дух, но нам все равно придется прикладывать небольшое усилие, чтобы не дать камню скатиться вниз по склону.