- Согласен, - говорит он. - В любом случае, мы выяснили, что на этом этапе продавец должен, повторяю еще раз, показать прямую связь между нашей политикой и НЖЯ поставщика. Это, так сказать, краткое резюме этой страницы. Так. Какой реакции снабженца было бы естественно ожидать? - спрашивает Дои и зачитывает следующее положение из Переходного Дерева: - “Снабженец в ответ тяжело вздыхает, отпускает какое-нибудь недоброжелательное замечание или что-нибудь в этом роде, но не нападает на самого продавца”.

- Ну, естественно, - соглашаюсь я, - к этому времени он уже знает, что продавец на его стороне.

- Точно. И вот тут продавец объясняет, что мы поняли, что, поскольку наша политика создает проблемы для снабженца, это становится нашей проблемой» так как этим мы в конечном итоге блокируем собственные продажи.

- Могу поспорить: каждому снабженцу было приятно услышать это признание.

- Еще бы. Многие даже спрашивали, что мы собираемся делать, чтобы исправить положение. А это очень аккуратно и красиво подводит продавца к возможности сделать следующий шаг: вручить снабженцу Дерево Будущей Действительности, заявляя: “Вот наша новая политика”.

- Копию можно?

- Естественно.

У основания дерева указаны инъекции: возможность делать заказы в двухмесячном объеме с получением их поставками раз в две недели и возможность аннулировать заказ после получения первой поставки без объяснений и штрафных санкций. Дон прав, эти инъекции на самом деле являются изменениями нашей политики.

Он продолжает объяснять:

- Продавец зачитывает снабженцу его Дерево Будущей Действительности, что дает тому четкое понимание того, почему эти инъекции неизбежно приведут к позитивным результатамИнтересно, - говорю я Дону. - Вы здесь использовали только ту логику “если… то…”, с которой снабженец уже согласился, когда вы зачитывали ему Дерево Существующей Действительности. Умно. Это почти гарантирует, что он не станет возражать.

- Никто и не возражал, Но не думай, что на этом этапе уже можно заключать сделку. Если вернуться к нашему Переходному Дереву, то мы увидим еще одно препятствие: “Снабженец, столкнувшись с тем, что он воспринимает как щедрость продавца, становится подозрителен”.

- Естественно Ну и как вы смогли его убедить, что не держите камня за пазухой?

- Мы решили, что самый лучший способ устранить его подозрительность - это показать ему этот самый камень. В этом месте мы говорим, что на самом деле это не все предложение. Видишь, что должно быть следующим шагом? Мы показываем снабженцу негативную ветвь.

- Какую негативную ветвь?

- Ой, извини, - он протягивает мне еще одну страницу.

Он ждет, пока я ее внимательно прочитаю. Это та самая негативная ветвь, на которую я указал Питу: вероятность того, что снабженец станет злоупотреблять нашим предложением. Другими словами, что он, зная, что ему нужен относительно небольшой объем на один раз, сделает заказ на большой объем для того, чтобы получить более низкую цену за штуку, а после первой поставки аннулирует остаток заказа.

- И как они реагировали на это?

- По-всякому. Но как бы там ни было, каждый из них смог предложить такой вариант решения, который устраивал нас.

- Ясно, - заключаю я. - Таким образом вы подключили снабженца к выстраиванию предложения. Ему бы следовало знать, что к этому времени он уже попался.

- Именно, - смеется Дон. - Мне как наблюдателю со стороны было видно, что на этом этапе снабженец начинал готовиться к отра жению заключительной атаки продавца. И, чтобы преодолеть это со противление, мы решили попробовать нечто неординарное. Мы веле ли нашим продавцам объявить снабженцу, что, вероятно, ему нужно время, для того чтобы все обдумать, и предчожить встретиться еще раз. Это должно повысить доверие снабженца к продавцу и его пред ложению. Но договоренность о новой встрече была только в одном случае.

- А в остальных?

- А в остальных снабженцы настояли, чтобы мы сразу же двигались дальше.

- Еще лучше.

- И вот тут-то мы использовали один трюк, - продолжает сюрпризы Дон. - Зная, что заключение сделки - это очень чувствительный момент, мы решили не рисковать. Пит составил список тех препятствий, с которыми снабженцы столкнутся, перед тем как они смогут подписать заказ. И мы просто отдавали им этот список.

- Подожди, - я не могу поверить своим ушам, - вы отдаете снабженцу список причин, почему ему не следует покупать? Вы что, хотите его убедить в том, что ему не следует заключать сделку?

- Именно так это на первый взгляд и выглядит, - смеется Дон. - Однако, Алекс, не забывай, что к этому времени снабженец уже знает, что наше предложение - это его мечта. Он не уйдет, можно не бояться.

- Вот оно что, - понимаю я. - Вы поменяли роли. Вы указываете ему на препятствия, а он теперь должен найти способ их преодолеть. Рискованно.

- Не очень. Вот что произошло на самом деле: ряд препятствий снабженцы отмели тут же как несущественные и вместе с нашими продавцами обсудили, как преодолеть остальные. Результаты ты знаешь. В случае небольшого заказа все сделки были подписаны тут же на месте. В ряде случаев, когда речь шла о больших объемах, нас просили подготовить ценовое предложение по более широкому ассортименту, чем мы рассчитывали. С этим все в порядке. Теперь у Пита другая проблема - как это все притормозить. Производству нужно какое-то время, чтобы пропустить то, что нахлынуло.

- Отлично, Дон. Просто отлично. Ты сделал намного больше, чем я ожидал. Эта схема понадобится Бобу и Стейси, как только они закончат разработку своих решений для прорыва.

Дон откидывается в кресле, заслуженно гордый тем, что он сделал.

- В качестве награды, Дон, отправляйся домой паковать чемодан. Он поднимается и потягивается:

- Ты хочешь сказать - распаковывать.

- Нет, я хочу сказать - паковать. Мы летим к Бобу.

- Алекс, меня не было две недели. У меня планы на сегодняшний вечер.

- Без проблем. Оставайся. Можешь взять завтра выходной. Я улетаю, надо посмотреть на их решение. Я просто думал, что ты не захочешь это пропустить.

- Ни за что на свете, - и он топает к двери со словами: - С таким графиком чему тут удивляться, что я до сих пор не женат.

23

Я попросил Боба ограничить количество участников встречи до минимума-пригласить только тех, кто принимал непосредственное участие в разработке решения. Я ожидал, что соберется человек двенадцать. Боб пригласил Сыозан Ломарк, директора по сбыту, и Джеффа Дилмана, директора по производству. Я неплохо знаю Джеффа, он, по сути дела, играл ведущую роль при разработке решения для системы распределения. Очень способный парень. Сьюзан я знаю не так хорошо. Нам не приходилось работать вместе, но Боб ее очень ценит, так что она должна быть толковым специалистом.

- А где остальные? - спрашиваю я Боба, пока мы пьем кофе с булочками.

- Все, Больше никого не будет. - И, отвечая на мой немой вопрос, он добавляет: - Алекс, с того времени, как выяснилось, что нас продают, тут все кишит слухами. Работать в таких условиях - не сахар. И до тех пор пока я не буду уверен, что у нас есть прочный маркетинговый план, одобренный тобой, я не собираюсь запускать очередной слух. Нам и так хватает.

- Понимаю. Начнем?

Боб показывает Сьюзан, что она может начинать.

- Мы следовали твоему дереву, - говорит она и направляется к доске, на которой закреплен большой блок бумаги.

- Вы верили, что оно сработает? - из любопытства спрашиваю я.

- Нельзя сказать, что верили. Здравый смысл в нем, конечно, был, но кто бы мог поверить, что возможно с помощью системного подхода разработать маркетинговое решение?

- Но оно сработало?

- Думаем, что да, - отвечает за нее Боб. - Иначе бы мы тебя не пригласили.

- Узнаем, когда пойдут продажи, - говорит Сьюзан. - До тех лор это не больше чем просто хорошая идея.

- Правильный подход. Давайте дальше. Она переворачивает первую страницу.