- Л бы предпочел получить новую оценку.

- Конечно, - обещает Брендон.

Я не понимаю, что происходит. Этот тип рассматривает все в совершенно неправильном свете. Фирма прибыльна, это самое главное. Почему Труман и Даути позволяют ему оценивать фирму, разбив ее на компоненты? Так мы точно не получим хорошей цены. В ответ на мой незаданный вопрос Брендон говорит:

- Может быть, обсудим действительный капитал фирмы - долю рынка, которую она имеет? У нас около 23% Североамериканского рынка, и наша доля очень стабильна.

Змея поворачивается ко мне:

- Насколько сложно попасть на рынок?

- Очень, - искренне отвечаю я. - На рынке доминируют четыре фирмы, все практически одинакового размера и все работают в этом бизнесе уже больше сорока лет.

- Понятно, - он грызет карандаш. Терпеть не могу, когда грызут карандаш. - И почему так?

- Причин несколько, - спокойно отвечаю Я- - Лояльность клиентов. Наш бизнес - это по сути дела продажа запчастей. Вы продаете базовое оборудование, и клиент вынужден покупать дополнения и запчасти у вас.

- Это объясняет ситуацию, - соглашается он.

- Кроме того, - продолжаю я, - построить такое оборудование не так просто. Нет ни одного похожего заказа. Все делается под специфические потребности заказчика. Это, скорее, искусство. Нужно много времени, чтобы накопить опыт.

Я с трудом удерживаюсь, чтобы не добавить: “Настоящий капитал фирмы - это люди”.

- В отрасли много избыточных мощностей? - спрашивает он. А за этим вопросом что стоит? Потом понимаю, - Да, много. Все перешли на оборудование с ЧЛУ и компьютер ным проектированием, так что нет ничего удивительного в том, что появилось много избыточных мощностей. Но все очень осторожны с тем, чтобы не начать ценовую войну. Крайне осторожны. Как я ска зал, все в этом бизнесе уже много лет и намереваются в нем остаться. Я не вижу опасности ценовой войны.

- Очень хорошо, - говорит он и поворачивается к Брендону и Джиму, - Сколько?

Л не могу поверить моим ушам, когда слышу;

- Сто миллионов.

Это очень высокая цена. Неизмеримо выше реальной ценности фирмы Стейси, Может быть, этот скользкий тип и не такой уж прожженный делец, думаю я, когда единственное, что он говорит, это:

- Мне надо посмотреть. Я свяжусь с вами в следующем месяце.

Нет, эта взвинченная цена просто начало торгов. Не надо забывать, что рынок покупки-продажи фирм странным образом напоминает восточный базар.

По дороге назад мы молчим. Мне не понравилась эта встреча. Мне не понравился этот тип. И меня воротит от всей этой ситуации. Анализировать ценность фирмы таким образом, как будто это просто набор станков, товарно-материальных запасов, земли и доли рынка. Это настолько неверно, настолько искажено!

А балансовый отчет, над которым мы все так чрясемся? Смех! До сегодняшнего дня я и не подозревал, до какой степени он бесполезен. Действительный капитал - опыт работников, доля рынка, репутация и тому подобное - в нем не показывается. А показанные цифры - стоимость оборудования, товарно-материального запаса и земли - весьма далеки от того, что из себя представляет их реальная ценность.

Мне хочется бежать из этого мира фиктивных цифр. Мне хочется домой.

День начался не очень и, судя по всему, закончится еще хуже. У нас были назначены две встречи по продаже косметической фирмы Боба. Все дело в том, что я так и ire смог решить, упоминать о его новой системе распределения или нет. Она дает значительные улучшения в обслуживании клиентов и резко уменьшает уровень товарно-материальных запасов. Но как раз это уменьшение товарных запасов ведет к кратковременным убыткам почти на десять миллионов.

Финансовые отчеты, которые мы отправили потенциальным покупателям, были за прошлый квартал, и в них эффект введения новой системы еще не успел отразиться. Могу ли я вообще не упоминать об этом? Каким образом это лучше всего подать?

По дороге на первую встречу я решил проконсультироваться с Бренджом Труманом и Джимом Даути. И скажу я вам, что особенно счастливы они не были, когда я свалил на них эту новость.

- Новая система распределения? Снижение объема товарно-мате риальных запасов на семьдесят миллионов? Ожидаемые убытки на десять миллионов больше, чем указано на сегодняшний момент? Алекс, нам бы уже пора привыкнуть к твоим сюрпризам. Но в сле дующий раз, пожалуйста, предупреждай нас немного раньше.

Слава Богу, что нам было недалеко ехать. Иначе, я полагаю, они бы более подробно объяснили мне, насколько им нравится узнавать такие новости в последнюю минуту. Поскольку мы уже подъезжали, они просто не успели сказать мне, что им хотелось со мной сделать. Вместо этого они четко дали понять, насколько важно, чтобы я ничего не скрывал.

- Если что-нибудь наверняка может погубить сделку, - сказал Брендон, - так это сюрприз, преподносимый в последнюю минуту. Это наша первая встреча с потенциальным покупателем на Я Кос метика. Дай им полную картину. Не вздумай хоть что-нибудь скры вать.

Даже в лифте они продолжают говорить мне, что я должен подчеркнуть преимущества, но откровенно указать на ожидаемый негативный эффект от быстрого снижения уровня товарно-материальных запасов.

Я так и сделал, и мое объяснение было на удивление хорошо принято. Судя по всему, большинство инвесторов знают о фиктивных прибылях и убытках, вызванных изменениями в уровне товарно-материальных запасов.

Наших потенциальных покупателей не встревожило известие о кратковременном уменьшении прибыли. Наоборот, их приятно поразили изменения, которые мы провели, и скорость, с которой нам удалось их ввести.

Их реакция была настолько позитивна, что Трумэн даже настоял на том, чтобы ожидаемый одноразовый негативный эффект не принимался во внимание при обсуждении цены. К моему удивлению, мы не встретили возражений ни на одной из обеих встреч.

Конечно, они задавали мне вопросы, стараясь разобраться во всех мелочах. Но концепция нашей системы распределения настолько логична и проста, что у меня не возникло трудностей с тем, чтобы убедить их в правильности того, что мы делаем. Единственный вопрос, на который я не мог ответить, был: “Почему вы не сделали этого раньше?”

Странно, но мы всегда задаем этот вопрос, когда находим новое решение, основанное на здравом смысле.

Может быть, меня напрасно так пугает продажа моих фирм? Может быть, мир изменился и краткосрочные эффекты уже не имеют такого влияния? Если все инвесторы похожи на тех, с кем я разговаривал сегодня, то, думаю, Бобу и Стейси позволят управлять фирмами по-своему.

Нет, конечно же, нет. Это я просто пытаюсь уговорить себя, что нет ничего плохого в том, что я своими руками помогаю продать мои же фирмы. Я знаю, и знаю слишком хорошо об искажениях, вызванных необходимостью выполнить бюджет. Это давление квартал за кварталом, месяц за месяцем вынуждает даже самых здравомыслящих руководителей вмешиваться в управление. Если мы продадим фирмы, у

Боба и Стейси не будет никакого шанса, Я должен остановить продажу.

Но сейчас у меня даже нет времени подумать об этом. Меня ждет срочная работа. Через час я должен быть в номере Трумэна.

Я бросаю одежду на кровать и несусь в душ. Нет, они не собираются меня повесить за то, что явно смахивало на грубую попытку саботировать сделку. Они хотят меня видеть совсем по другому поводу. Алекс Рого, чемпион по попаданию в невозможные ситуации, сделал это опять!

А дело было так. После того как закончилась последняя встреча, Даути и Трумэн взяли меня в тиски.

- Алекс, - начал Брендок. - Я хочу узнать побольше о вашей новой системе распределения.

- Это просто здравый смысл и больше ничего, - попытался я избежать неотвратимого.

- Просто здравый смысл и больше ничего, - саркастически повторил он мои слова. - Ты не заметил, что ваше решение крайне нестандартно? В вашем решении заводы больше не оцениваются по тому, за что они традиционно отвечают, - по результатам производства.