С ростом популярности компьютеров, развитием Интернета и мобильной связи цифровизация быстро становилась тем фактором реальности, который нельзя было игнорировать. Ли увидел в наступлении эпохи цифровых технологий прекрасный шанс обогнать таких японских гигантов, как Sony и Matsushita – лидеров в производстве изделий на основе популярных в то время аналоговых технологий. Имея сильные производственные позиции, японские компании не спешили применять прорывные цифровые технологии, считая, что в эпоху аналоговых систем важны накопленные знания и опыт. Те, кто не имел такого багажа, были вынуждены постоянно догонять действующих лидеров. Однако в цифровую эру требуются иные типы компетенций: креативность, быстрая адаптация и технологическая конвергенция (technological convergence)[8]. Чем раньше Samsung переориентировалась бы на рынок цифровой электроники, тем скорее она смогла бы избавиться от основного своего недостатка аналоговой эпохи – позиции догоняющей. В то время как лидеры аналоговых технологий продолжали держаться своих продуктов – отчасти убаюканные успехом, отчасти из-за страха «каннибализации» (cannibalization)[9], – Samsung принялась настойчиво инвестировать в цифровые технологии, одновременно радикально меняя свою стратегию и управленческую систему. В результате корпорация вскоре оставила далеко позади тех приверженцев аналоговых технологий, которые отказались вовремя приспособиться к новым правилам игры периода «цифры».
Чтобы соответствовать новой парадигме, преобразования, проводимые под руководством Ли Гонхи, включали три важных действия:
1 – объявление «Второго Основания» сразу после вступления Ли в должность в 1987 году; 2 – достижение к 1992 году позиции доминирования Samsung в сегменте DRAM[10]; 3 – внедрение в 1993 году «Новой управленческой инициативы». Второе и третье действия стали возможны благодаря «Второму Основанию». Samsung осуществила масштабные инвестиции и действительно стала номером один в сегменте DRAM. Окрыленная успехом, компания принялась агрессивно вкладываться в развитие производства жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD), мобильных телефонов и автомобилей. Разработанная Ли Гонхи «Новая управленческая инициатива» была призвана распространить и внедрить «полупроводниковую ДНК» во все бизнесы Samsung Group.
Основной задачей «Новой управленческой инициативы» было превращение Samsung в XXI веке в одну из лучших компаний, выпускающих продукцию на основе цифровых технологий. Предстояли изменения и в самой управленческой парадигме – стремление к качеству должно было прийти на смену традиционным количественным задачам. Ли Гонхи хорошо понимал, что повышение качества продукции и услуг всегда связано с наращиванием таких нематериальных ресурсов, как технологические компетенции, стоимость бренда и дизайн. «Новая управленческая инициатива» была предназначена для усиления конкурентоспособности компании через выстраивание НИОКР, расширения возможностей маркетинга и дизайна на развивающемся рынке цифровых продуктов. Эта концепция являлась своеобразной формой «созидательного разрушения», которому должна была подвергнуться Samsung, чтобы превратиться в компанию топ-уровня. Не будет преувеличением заявить, что большинство продуктов корпорации, ее стержневые компетенции и нынешняя система менеджмента – результат применения «Новой управленческой инициативы».
Азиатский финансовый кризис, ударивший по Южной Корее в конце 1997 года, серьезно отразился и на Samsung, заставив ее провести реструктуризацию бизнеса и трудовых ресурсов. Но корпорация окрепла и стала сильнее. Смысл кризиса для Samsung, которой суждено было выжить, состоял в том, чтобы сосредоточиться на качестве управления, краеугольном камне «Новой управленческой инициативы». Эта программа быстро обрела поддержку работников компании.
На этом фоне корпорация запустила масштабную реструктуризацию. Еще более важным оказалось то, что Samsung – при относительно небольшом сопротивлении со стороны сотрудников – преуспела во внедрении систем управления, которые обеспечивали приток талантливых кадров. Эти системы базировались на вознаграждении по результатам работы и стимулировали внутреннюю конкуренцию. Появившись на фоне финансового кризиса, они и теперь остаются важнейшим элементом системы управления в Samsung.
Результаты внедрения «Новой управленческой инициативы» оказались потрясающими. Начиная с 2004 года, когда Samsung Electronics впервые зафиксировала прибыль более чем в 10 трлн корейских вон (почти 9 млрд долл.), операционная прибыль компании неизменно превышала суммарную годовую операционную прибыль пяти крупнейших японских производителей электроники, включая Sony и Panasonic.
Во время экономического коллапса второй половины 2008 года, который начался с краха американского инвестбанка Lehman Brothers, корпорация также смогла преобразовать кризис в возможности. Шок на рынке смартфонов, вызванный выходом первого iPhone, совпал с финансовым кризисом. Но Samsung под руководством Ли успешно прошла сложный период и даже серьезно нарастила доли рынка в ключевых сферах бизнеса. Например, в 2013 году доля Samsung на глобальном рынке смартфонов составила 32,3 %, а доля Apple снизилась до 15,5 %. Каким образом Samsung удавалось трансформировать кризисы в новые возможности в течение двух десятков лет, чтобы превратиться в корпорацию мирового уровня? Этот вопрос мы и рассматриваем в данной книге.
Концепция «Путь Samsung» как основа конкурентоспособности корпорации
Успешные компании обычно обладают своим собственным набором принципов или систем управления. Когда их применение обеспечивает организации рост в течение длительного периода времени, говорят о «Пути» компании. Поэтому сейчас в бизнес-школах обсуждают «Путь GE» и «Путь HP». Тот факт, что автопроизводитель Toyota смог добиться рекордного успеха даже во время пресловутой долгосрочной рецессии в экономике Японии, привлек внимание к «Пути Toyota». Популярную книгу с аналогичным названием выпустил Джеффри Лайкер из Мичиганского университета[11].
В академических дискуссиях системы управления часто разделяют на три категории: американские, японские и немецкие. Американский стиль характеризуется частой реструктуризацией бизнеса и вознаграждением на основе оценки производительности. Японская версия подчеркивает гармонию и систему пожизненного найма, заработная плата зависит от стажа работы. Отличительная черта немецкой системы – взаимодействие рядовых сотрудников и менеджмента; работники могут участвовать в процессе принятия стратегических решений.
Корейские компании придерживаются в системах управления в основном американского или японского стиля. Эти модели считаются наиболее подходящими для корейского бизнеса, прежде всего потому, что, как и США с Японией, Южная Корея в настоящий момент считается промышленно развитой страной (несмотря на то, что она с опозданием подошла к глобальной промышленной революции). Кроме того, Южная Корея тесно связана с обеими странами геополитически и исторически. В 1970-х и 1980-х годах, когда особое внимание уделялось непрерывному совершенствованию и менеджменту качества, корейские компании в основном ориентировались на японскую манеру управления. В 1990-х годах, когда во главу угла были поставлены реинжиниринг и реструктуризация, управленческий стиль корейских компаний сместился в сторону американской модели. Так, с началом Азиатского финансового кризиса 1997 года корейские компании особенно увлеклись американскими методами и практикой управления, отдававшими приоритет интересам акционеров как глобальному стандарту.
Однако разнообразие и сложность деловой среды требовали большей гибкости. Сами японские и американские компании стали зачастую отступать от «национальных» стилей менеджмента. Так, после прихода исполнительного директора-иностранца японский автомобилестроитель Nissan провел реструктуризацию по западному образцу, тогда как Toyota сохранила традиционную систему управления.
