В этой книге собраны и изучены передовые практики проведения совещаний различного типа. Мы отличаем совещания, нацеленные на поиск совместных решений, а также на создание плана действий для разрешения проблем и выгодного использования открывающихся возможностей (совещания по решению проблем), от совещаний, основной задачей которых будет ратификация, разъяснение и (или) исполнительский контроль за принятыми ранее решениями (совещания по внедрению). Такое разграничение весьма важно, поскольку передовые практики одного вида совещаний способны в некоторых случаях подорвать или ослабить результативность и эффективность[3] другого.

Мы просим вас, читателей, при ознакомлении с книгой критически подойти к тексту. Мы были бы рады получить от вас любой отклик, будь то пожелание, вопрос, комментарий или же замечание о том, что, как вам кажется, требует внесения изменений, дополнений, добавлений, если чего-то не хватает, дальнейших преобразований и прочих улучшений.

Эта книга вышла в свет благодаря надежной поддержке и активной помощи нашего наставника, доктора Ицхака Калдерона Адизеса, пионера в области совместного менеджмента[4]. Мы также использовали результаты многолетнего опыта более семидесяти специалистов Института Адизеса, которые, долгое время занимаясь внедрением методологии Адизеса, предоставляют отзывы об описанных в руководстве инструментах и системах, постоянно тестируют их и улучшают. Мы благодарим наши семьи, друзей и огромное количество менеджеров, консультантов, специалистов по разрешению конфликтов, которые внесли значительный вклад в это руководство во время его подготовки. Все эти люди щедро делились знаниями, опытом и профессиональными умениями с тем, чтобы помочь в создании этого инструментария для управления совещаниями.

Согласитесь ли вы с тем, что большинство людей ненавидят совещания? Чаще всего люди уходят после них изнуренными, разочарованными и неуверенными в том, что хоть что-то удалось решить.

Почему так бывает? Обсуждения на совещаниях идут сразу в нескольких не пересекающихся друг с другом направлениях; люди перебивают друг друга, одновременно обсуждая совершенно разные вещи. Все говорят, и никто друг друга не слушает. Как следует проводить совещания, чтобы они приносили результат? Как добиться того, чтобы участники понимали и поддерживали решения и были настроены на их осуществление?

В поисках ответа на этот вопрос доктор Адизес обратился к академическим методикам. В рамках научных исследований после ряда контрольных экспериментов был проведен обстоятельный психологический анализ данных, однако только незначительную их часть оказалось возможным внедрить в практику.

Адизесу так и не удалось найти способ помочь менеджерам в проведении совещаний. Все имеющееся доступное знание по вопросу о том, как способствовать групповому процессу принятия решений, сводилось к управлению с помощью комитетов, а это просто катастрофа.

Яркая идея осенила доктора Адизеса много лет назад, когда его пригласили читать лекции в Торонто. В аэропорту его встретил и отвез в отель президент компании, в которой ему предстояло выступать с лекциями. Была уже почти ночь, но президент спросил у профессора Адизеса: «Не хотели бы вы сегодня встретиться с теми, кому завтра будете читать лекции?»

Не желая показаться грубым, профессор Адизес ответил согласием. К тому же было уже поздно, и он не мог себе представить, что все еще надолго задержатся на работе. По прибытии на место он обнаружил всех топ-менеджеров за столом играющими в покер. Не имея опыта игры в покер, профессор Адизес подумал: «Очень интересно. Пожалуй, посмотрю, что здесь происходит». Он сел и принялся наблюдать за тем, как они играют: и в десять часов, и в одиннадцать, и в полночь, и в час ночи. По мере того как они играли, профессор Адизес заметил очень интересную вещь. Деньги переходили из рук в руки, некоторые из присутствующих очень много проигрывали, но никто при этом не расстраивался. Когда они все же закончили играть, потому что на следующий день их ожидала лекция, они похлопали друг друга по плечу со словами: «Хорошая была игра. Давайте завтра снова соберемся».

Проблемы, которые снижают результативность совещаний

Романо и Нунамейкер (2001) обнаружили 22 проблемы, снижающие как результативность, так и эффективность совещаний. Мы выделили 13 наиболее значимых причин[5]

«В чем секрет? – задался вопросом профессор Адизес. – Если бы я этим четырем начальникам, игравшим в покер, дал денег и сказал: „А теперь вы сообща должны принять решение, что дальше следует делать нашей компании“, – вероятнее всего, они покинули бы совещание изнуренными, разочарованными, да еще со слабым решением. А сейчас, после игры в покер, они возбуждены и полны энергии. В чем разница? Почему игра в покер доставляет удовольствие, а совещания – нет?» Этот вопрос и привел доктора Адизеса к важному открытию. Разница заключалась в существовании правил. Игра в покер имеет четкий набор правил. Без этих правил, устанавливающих, как карты раздаются и какой расклад карт бьет иные варианты расклада, игра в покер так же выбивала бы из колеи, как какое-нибудь заседание комитета. Поразмыслив над этим открытием, профессор Адизес пришел к заключению, что любой состязательный вид спорта предполагает четкий набор правил. Проблема совещаний в том, что у них нет правил (или же правила, которые они используют, подобны «Правилам регламента Роберта»[6]: хоть и помогают, но недостаточны). Способ проведения совещания всегда органичен и зависит от стиля того, кто в данный момент его ведет. Нет никакого систематического, организованного способа прохождения через процесс принятия решений. А потому совещания столь сильно изматывают и изнуряют.