Рис. 4. Торговые агенты компании с высокой прямой и низкой косвенной мотивацией значительно превосходят других сотрудников в создании доходов предприятия

Грант обнаружил, что контроль определенных формальных показателей работы сотрудников (например, количество звонков с деловыми предложениями) показал следующую картину. Сотрудники с низкой долей прямых мотивов и высокой – косвенных (то есть с небольшим присутствием мотива игры и высоким наличием давящих экономических факторов) делали для компании примерно $234 в час. С другой стороны, сотрудники с высокой абсолютной мотивацией (высокая доля мотива игры и низкая – экономического давления) продавали продукта на $375 в час. Разница – 60 %. Однако мало кто из руководителей прикладывает активные усилия к управлению подобным фактором, равно как и в немногом числе организаций корпоративная атмосфера и стиль бизнеса способствуют оптимизации этого соотношения.

Сегодня первый вопрос, который мы задаем любому создающему эффективную корпоративную атмосферу в своей компании, звучит так: почему ваши сотрудники каждый день приходят на работу?

Если они приходят потому, что компания развивает в них прямую мотивацию – мотивы игры, цели или самореализации, – скорее всего, они работают в полную силу. Если в организации доминирует косвенная мотивация – психологическая напряженность, давление экономических факторов или инерция, – высока вероятность, что продуктивность сотрудников значительно ниже потенциальной.

Потратьте минуту, чтобы определить, как мотивы воздействуют на вас в качестве руководителя, родителя или наставника.

• В чем вы находите мотивы игры, цели и самореализации в своей повседневной деятельности?

• Когда вы вынуждены принимать решения под давлением психологического напряжения, экономических факторов или инерции?

• Какие мотивы присутствуют в работе ваших коллег?

• Вы склонны побуждать других к деятельности с помощью мотивов игры, цели и самореализации? Или предпочитаете мотивы психологического напряжения либо давления экономических факторов?

Спектр мотивов – это «периодическая таблица» для эффективных корпоративных культур. Это системная организационная схема, в рамках которой строятся взаимоотношения между работой, мотивацией и эффективностью деятельности. Хотя каждая корпоративная культура уникальна, за ней всегда стоит знание мотивов поведения. Используя эти знания, можно усовершенствовать любую корпоративную практику.

«У нас нет проблемы с корпоративной культурой, – уверенно говорил нам пару лет назад руководитель одной компании. – Существует целая очередь из желающих тут работать. И если даже кто-то из нынешних сотрудников “перегорит”, ничего страшного не случится». Этот руководитель управлял большой компанией в сфере высоких технологий, с хорошими финансовыми показателями за последние несколько лет (хотя ко времени написания этой книги дела у компании пошли хуже). Достойные результаты ведут к тому, что руководители перестают волноваться о корпоративной культуре.

Один из лидеров компании сказал по секрету, что, по его мнению, корпоративная атмосфера в их организации никуда не годится. Он надеялся, что мы убедим его босса: существующее положение дел сдерживает развитие. Однако из часовой беседы с управляющим мы поняли, что он относится к понятию корпоративной культуры как к чему-то из области черной магии.

Две недели спустя мы разговаривали со стратегически мыслящим руководителем финансовой компании, входящей в список Fortune 500. Мы увидели, что она понимает значение корпоративной культуры и интуитивно даже представляет спектр мотивов, управляющих поведением. Спустя десять минут диалога она прервала нас: «Вы вооружили меня сведениями о том, в чем я и так убеждена и над чем работала на протяжении всей карьеры».

Тогда мы спросили, что же мешает ей сделать корпоративную культуру в компании максимально эффективной. Стало ясно: речь не о том, что она неверно трактует задачу. У нее просто отсутствовали необходимые инструменты. Даже профессор механики не починит свой автомобиль без определенных приспособлений.

В этом рассказе о двух руководителях – скептике и оптимисте – мы видим главное препятствие на пути создания эффективных корпоративных культур. Скептики не понимают науку или не верят в нее. Стратегически мыслящие управленцы не располагают инструментами, чтобы внедрить достижения науки.

Мы тоже когда-то были скептиками. Ориентированные на объективные данные, мы хотели получить доказательства того, что корпоративная культура много значит для любой организации. Изучая проблемы эффективности человеческой деятельности, увидели, насколько универсален спектр поведенческих мотивов. Мы поняли, что культуру можно объективно измерить и что она напрямую влияет на эффективность работы. Это знание не только сделало нас адептами такого подхода, но и дало в руки мощный инструмент.

До начала построения или перестраивания организации по принципам абсолютной мотивации мы должны были убедиться, что можем доверять этому подходу. Действуют ли эти принципы предсказуемо? Они универсальны или срабатывают только время от времени? Если они предсказуемы и универсальны, то они измеримы. Как говорил физик, профессор Принстонского университета Джон Уилер: «Ни одно из самых элементарных явлений не реально до тех пор, пока оно не измерено»{46}.

Нет никаких сомнений, что абсолютная мотивация носит универсальный характер. В научной литературе описаны сотни экспериментов, демонстрирующих действие спектра мотивов – одинаковое по всему миру, от Китая до Канады, от Германии до Индонезии{47}. Мотивы определяют не только отношение людей к работе, но и взаимоотношения, поведение людей в качестве родителей, их мнение относительно своего здоровья и т. д.

Возьмем институт брака. Четверо ученых – лидеров в области исследования человеческой мотивации – изучали супружеские пары, чтобы установить причины, по которым семьи сохраняются{48}. Большинство супругов состояли в официальном браке, средняя продолжительность отношений составляла около 13 лет. Ученые не сразу задавали вопрос, в чем главная причина постоянства отношений или какие лучшие качества видят они в партнере. Вопросы были построены так, чтобы оценить относительную силу каждого из мотивов указанного спектра. Одной паре нравится заниматься вместе каким-то хобби, например горными походами. Других объединяет интерес к новым впечатлениям, например путешествиям. Таким образом, они разделяют мотив игры. Какую-то пару цементирует единая важная цель – например стремление вырастить успешных детей. Однако некоторые остаются вместе, потому что в случае расставания упадет качество их жизни (давление экономических факторов) или пострадает репутация (психологическое напряжение).

Ясно, что счастливые взаимоотношения предопределялись прежде всего прямыми мотивами: игра, цель и стремление к самореализации в нашем случае повышают способность людей объединяться в решении проблем и поддерживать счастливые брачные отношения. Косвенные мотивы снижали эффективность деятельности человека и продолжительность существования союза. Чем ближе мотив приближался к жизни пары, тем было лучше. Мотив игры оказался более действенным, чем мотив цели. Следом за ними расположился мотив самореализации. Негативное влияние оказывало психологическое напряжение, экономические факторы давили на партнеров еще сильнее, а самым плохим стимулом оказалась инерция. Старая пословица права: «Семья, молящаяся вместе, всегда вместе»{49}. Но спектр мотивов действует не только в браке.