5. К потерям следует относиться как к бесполезным расходам.

Потери могут принимать множество форм. Так, работник, который встает из-за своего стола и подходит к факсу десять раз в день через разные промежутки времени, возможно, не считает эти повторяющиеся действия потерями. Но чтобы сэкономить время на выполнение какой-либо другой работы, возможно, имеет смысл отправлять факсы только два раза в день – утром и днем.

6. Стандартизация помогает добиться единообразия.

Потребители ожидают получить стандартный товар или услугу независимо от того, кто выполняет работу. Чтобы повысить эффективность организации и качество услуг, предоставляемых потребителям, следует документировать все процессы. Если похожие задания выполняют три человека, то, скорее всего, каждый из них использует свой подход или метод. Подобные расхождения приводят к дополнительным издержкам. Поэтому важно правильно использовать инструменты бережливого производства, стандартизировать процессы и затем их улучшать.

Построение бережливого офиса подразумевает следующее (но не ограничивается этим):

1. В центре внимания находятся процессы, а не сотрудники.

2. Организационные знания легко передаются от одного человека другому.

3. Присутствует детальное понимание рабочих процессов, что позволяет лучше их контролировать и непрерывно совершенствовать.

4. Знания о процессах стандартизированы, что способствует максимальному единообразию.

5. Потери выявляются и устраняются по мере возникновения (ежедневно, ежечасно и ежеминутно).

Эти пять принципов позволят сотруднику лучше понять не только собственную работу, но и работу, которую выполняют его коллеги. Благодаря этому знания о процессах распределяются внутри группы.

Изменения не происходят мгновенно. Любые перемены следует реализовывать по этапам.

Далее мы будем обращать внимание не следующие этапы:

Этап первый. Убедите других и задайте нужное направление

Этап второй. Организуйте рабочий процесс

Этап третий. Сохраните достигнутые результаты

В большинстве случаев сотрудники компании являются носителями 80 % информации о процессах, а менеджеры (или организация) – 20 %. В первой части данной книги представлены инструменты бережливого производства, благодаря которым контроль над процессами и знания о них начнут переходить к организации, что необходимо для непрерывного совершенствования. На этом этапе также объясняется, почему носителем знаний должна быть организация. На его завершение может уйти до шести месяцев.

Во второй части книги описаны дополнительные инструменты бережливого производства, благодаря которым работники будут контролировать лишь 50 % знаний о процессах, в то время как менеджеры (или организация) будут контролировать оставшиеся 50 %. Инструменты, описанные в этой части, позволят систематизировать знания работников и передать их организации так, чтобы положительные изменения почувствовали все. Этот этап может занять от шести месяцев до одного года.

На третьем этапе перехода к созданию бережливого офиса работники компании начнут незаметно для себя ежедневно участвовать в непрерывном совершенствовании всех бизнес-процессов. 80 % знаний теперь будут структурированы в рамках нового подхода к работе. Трудно поверить, что 100 % знаний о процессах могут находиться в ведении организации. На этом этапе необходимо начать процесс постепенного, системного документирования знаний.

Ключевой фактор успеха при внедрении концепции бережливого производства в офисе, а также для сохранения достигнутых результатов – непрерывное, ежедневное совершенствование. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Чтобы компания поддерживала конкурентоспособность на мировом уровне, менеджерам необходимо сконцентрироваться на затратах. На административные, или офисные, расходы приходится основная часть себестоимости товара или услуги. Административные издержки составляют, как правило, 60–80 % от конечной цены продукта. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании интенсивно сокращают свои административные расходы. В Toyota создали целую философию сокращения затрат. Рыночные условия (константа в уравнении) определяют цену продажи. Себестоимость и прибыль – переменные величины. Стремление компаний снизить внутренние издержки послужило толчком для совершенствования всех бизнес-процессов.

Благодаря философии и инструментам бережливого производства любая организация может сократить свои внутренние расходы за счет устранения потерь и таким образом сохранить конкурентоспособность на мировом рынке. Чтобы устранить потери в административных процессах, сначала их нужно выявить, а для этого требуется детальное понимание того, что же такое потери.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.