При стратегическом и тактическом планировании необходимо учитывать три основные группы факторов, способных повлиять на деятельность организации:

Внешние факторы

К внешним факторам можно отнести:

– изменение законодательства страны и региона;

– изменение внешнеполитической обстановки, влияющей на внешнеэкономические операции;

– изменение внутриполитической обстановки, влияющей на внутренний рынок товаров и услуг;

– изменения на рынке товаров и услуг, связанные с расширением деятельности конкурентов или изменением покупательского спроса.

Внутренние факторы

К внутренним факторам можно отнести:

– уровень организации производственных процессов;

– уровень развития административных методов управления;

– уровень контроля качества продукции или услуг;

– уровень развития информационно-технического обеспечения деятельности.

Социально-психологические особенности деятельности персонала

Большое влияние на деятельность всей организации имеют:

– психологический климат в коллективе, зависящий от уровня культуры и образования работников;

– социально-психологический настрой коллектива, зависящий от установок руководства организации;

– социальное обеспечение работников;

– бытовая устроенность работников и их семей.

Учет вышеперечисленных факторов при стратегическом и тактическом планировании повысит вероятность практической реализации планов, снизит возможные риски и позволит организации занять достойное место на рынке.

Итак, данные собраны, планы разработаны, согласованы и утверждены. Но самый хороший план окажется лишь замыслом, если он не будет воплощен в жизнь. Об этом часто забывают руководители, считающие, что достаточно отдать приказ и всё заработает само собой. Без правильно организованной процедуры исполнения плана, без правильного выбора ответственных исполнителей и без организации постоянного и надежного контроля за исполнением каждого этапа, план так и останется бумажным документом, пылящимся на полке.

Принятие решения по реализации плана

Решение о начале работы по реализации плана отдается после того, как создана команда единомышленников, сознающих весь замысел и принявших определенную ответственность и роль, которую каждый будет играть весь период, требуемый для достижения поставленных целей. В противном случае, когда реализацией плана начнут заниматься люди, считающие план лишь формальностью или оппозиционно настроенные, могут возникнуть (или будут создаваться) задержки и препятствия, грозящие разрушить план, перевести его в разряд несбыточных фантазий. Чем больше в организации степень бюрократизации, тем труднее воплотить план, направленный на оптимизацию деятельности, особенно связанной с реорганизацией административной структуры или внедрением новых методов работы, повышающих ответственность. Руководству организации необходимо опираться в реализации плана на самую динамичную часть коллектива, готовую разумно рисковать, принимать на себя ответственность и активно действовать в общих интересах.

Возможны два варианта исполнения плана:

– административный, когда исполнитель определяется занимаемой должностью и отвечает за отдельный этап плана. При этом реализация плана может быть затруднена отсутствием координации между отдельными исполнителями этапов;

– проектный, когда исполнитель отвечает за определенную планом цель, которая может содержать несколько этапов. Исполнитель при этом должен координировать весь процесс достижения цели между различными подразделениями, что повышает эффективность и значительно сокращает сроки.

Возможны комбинации вариантов при реализации плана с учетом специфики деятельности организации и возможностей руководства по выбору подходящих исполнителей. Следует только оставлять роль главного координатора за руководителем организации, передача таких полномочий на средний уровень снижает актуальность самого плана и повышает риски невыполнения.

Определение исполнителей

Исходя из вышеприведенных соображений, выбор исполнителей должен проводиться руководством с учетом следующих требований к исполнителям:

– хорошая профессиональная подготовка;

– способность к взаимодействию и высокая адаптивность к изменениям;

– хорошие навыки управления подчиненными;

– высокий уровень ответственности;

– корпоративная лояльность в сочетании с аналитическими способностями.

Возможно, что перед началом реализации плана, руководству организации потребуется пересмотреть штатную структуру и сделать кадровые перестановки, назначив на ключевые должности наиболее способных работников.

Распределение ответственности согласно плану ведет и к изменению полномочий исполнителей, которые могут понадобиться для своевременного и полноценного воплощения задач, определенных планом. Матрицы, которые использовались при сборе информации и организации обратной связи в процессе планирования позволяют оперативно распределять ответственность по всем уровням с четкой привязкой к структуре организации. Чем выше зависимость одних отдельных исполнителей или подразделений от других при выполнении общих задач, тем выше уровень ответственности. Выявить такие зависимости несложно на основе матриц блок-схем или диаграмм связей. Для этого можно использовать табличный процессор MS Excel или продукт MS Visio (потребуется перенос данных из табличных матриц и их небольшая реорганизация). На приведенной блок-схеме цветом выделены уровни ответственности (красный – высокий, оранжевый, желтый и зеленый – по убыванию значимости).

Любой план, принятый к реализации, требует постоянного контроля со стороны руководства. Соблюдение сроков исполнения этапов, полнота реализации задач, достижение поставленных целей – это требует времени и определенных затрат, ведь руководитель не всегда имеет возможность самостоятельно контролировать исполнение планов подразделений, составляющих общий план. Но и передавать контролирующие функции в чужие руки небезопасно и непрактично, ведь ответственность за деятельность организации или её подразделений лежит именно на руководителях. Что может служить подспорьем в таком ответственном деле, как контроль исполнения планов?

Средства контроля

К средствам контроля исполнения плана можно отнести (по возрастанию сложности и стоимости используемого программного обеспечения):

– систему обмена сообщениями MS Outlook, где с версии 2007 года можно использовать запланированную отсылку сообщений (отчетов) в рамках локальной сети;

– систему ведения проектов MS Project, где отчетность по проектным работам ведется в автоматическом режиме;

– систему электронного документооборота (СЭД), где в исполнители в заданное время отправляют отчеты по выполненным работам, служебные (докладные) записки по отдельным этапам.

Руководитель может использовать различные формы отчетности, которые наиболее удобны для обработки и визуального восприятия. Наиболее удобной формой для обработки являются табличные формы – матрицы, которые можно использовать в качестве унифицированной единицы для всей организации. В такой матрице задаются основные этапы исполнения плана для подразделений с разбивкой на пункты и задачи, с указанием конкретных сроков и конкретных исполнителей. Периодичность сбора отчетов в виде заполненных матричных форм зависит от заданных требований контролера, минимальный срок предоставления отчетности должен соответствовать периоду выполнения одного пункта (задачи). Исполнитель заполняет матрицу отметками об исполнении своих задач или вводит информацию о причинах, задержавших исполнение. Руководитель подразделения проверяет заполнение матрицы своими подчиненными и передает отчет руководителю организации (назначенному контролеру по всему плану), который проводит проверку согласованного исполнения плана и проводит корректировку (перераспределение ресурсов и средств для своевременного исполнения дальнейших этапов плана, или доведения неисполненных задач до требуемого результата).