И я поставил себе цель разработать Универсальную мотивационную систему оплаты труда для процессного персонала, которая:

1. Являлась бы продолжением меня как руководителя и позволяла бы доносить мои импульсы до рук исполнителей. замещая моё личное присутствие рядом с каждым сотрудником на 95%, а также способствовала развитию у каждого сотрудника личного стремления работать с полной отдачей для достижения высшей цели компании;

2. Была бы универсальна в применении вне зависимости от вида и объекта деятельности сотрудников и подходила бы для любой процессной деятельности;

3. Была бы способна мотивировать сотрудников на повышение собственной эффективности, а не на учёт формальной занятости и привлекала бы только высококвалифицированный и результативный персонал, отторгая при этом лентяев и ищущих тихую гавань;

4. Играла бы роль кровеносной системы компании, которая самостоятельно регулирует доставку требуемой и заслуженной доли финансового вознаграждения каждому сотруднику за достижение целей, с учётом количественного и качественного результата работы и без учёта хоть малой доли субъективизма непосредственного руководителя;

5. На 99% самостоятельно удерживала бы нацеленность сотрудников на заданный результат и при этом играла роль иммунной и нервной системы компании, своевременно и эффективно борющейся с вредными элементами организма, которым является компания, подавая сигналы руководству о состоянии его здоровья;

6. Выполняла бы роль механизма обратной связи, который помогает компании постоянно устранять потери в работе персонала и не даёт ему возможности превращать отделы и подразделения в раковые опухоли, которые только и делают, что постоянно и непропорционально увеличивают затраты компании, заставляя её работать саму на себя;

7. В полном объеме соответствовала бы требованиям Трудового кодекса.

В конце концов, Универсальная мотивационная система оплаты труда процессного персонала была разработана, апробирована на нескольких разнонаправленных должностях компании, в которой я отработал более 10 лет, модернизирована и, в конечном счёте, превращена в инструмент руководителя, с которым я познакомлю вас в данной книге. Ну а впоследствии, консолидировав все свои знания и опыт в области эффективности работы персонала, я обнаружил, что есть целый набор обязательных управленческих элементов, которые гарантированно позволят любой организации добиться максимальной эффективности работы от своего персонала. Одним из главных его элементов и стала та самая Универсальная мотивационная система оплаты труда персонала, без которой все остальные элементы эффективности персонала существовать не могут.

Каждый из этих управленческих элементов в отдельности является уникальным и индивидуальным по своей сути. Но, как оказалось на практике, управленческие элементы очень сильно связаны друг с другом, и когда они объединяются вместе, то образуют мощную движущую силу, которую я назвал «Матрица эффективности персонала». Могут ли эти элементы существовать отдельно друг от друга? Могут, но ровно настолько, насколько может существовать человеческий организм без части своих органов. Отсутствие или болезнь некоторых будет практически незаметна, ущербность иных значительно ограничит возможности человека, а потеря отдельных не предполагает существование организма в принципе.

Проведём аналогию между компанией и человеческим организмом. Какие органы в организме выполняют двигательную функцию? Скелет и мышцы. Скелет определяет базовые функциональные возможности движения тела, а мышечная масса приводит скелет в движение. При этом очевидно, что мышцы вторичны по отношению к скелету в том смысле, что они не определяют принцип движения скелета, но приводят его в движение.

По аналогии с телом человека двигательную функцию в любой компании выполняют её персонал, средства автоматизации, от компьютерных программ до полностью автоматизированных производственных линий, и установленные процессы. Процессы в данном случае играют роль скелета компании, а персонал и средства автоматизации – роль мышечной массы. При этом если углубляться в проведение параллелей с человеческим организмом, средства автоматизации и механизации уже больше подобны сухожилиям, которые прочно врастают в процессы компании и неразрывно связывают человека с процессами.

И персонал, и средства автоматизации работают в соответствии с установленными в компании процессами. Эффективность же всего исполнительского механизма компании будет зависеть от эффективности работы персонала, средств автоматизации, установленных процессов.

Со средствами автоматизации каждый из нас знаком даже на бытовом уровне. В их работу заложен некий процесс (функция), обеспечивающий достижение результата. Но сам по себе процесс не гарантирует качественного и постоянного результата, поскольку не всегда материальная база этих средств автоматизации способна качественно и надёжно выполнять заложенную в неё функцию. В качестве примера можно привести разницу в материальной базе автомобилей 90-х годов отечественного производства и их импортных конкурентов, скажем японского производства. Функциональное назначение у обоих представителей автопрома единое, но надёжность и эффективность имеют значительные отличия.

Если речь идёт о компании, то это уже достаточно большой механизм, в который встроено множество процессов, в которых участвует персонал, использующий средства автоматизации. Значит, эффективность компании будет зависеть от трёх указанных элементов.

Проанализировав множество вариантов неэффективной работы разных компаний, я пришёл к однозначному выводу, что эффективность уже функционирующей компании зависит от наличия следующих основных элементов:

1. Эффективно выстроенных и работающих процессов;

2. Эффективно работающего человеческого ресурса;

3. Эффективно использующихся инструментальных/ материальных/ финансовых/ информационных ресурсов.

При этом элементы расположены с учётом степени их важности и в первую очередь для устойчиво функционирующей компании. Почему именно такая последовательность расстановки элементов будет верна?

1. Потому что процесс – это продуманный заранее маршрут движения объекта деятельности компании из точки «А» в точку «Б».

2. Потому что человек – это участник процесса, работающий с объектом деятельности компании, движущийся вместе с объектом по маршруту из точки «А» в точку «Б».

3. Потому что инструментальные/ материальные/ финансовые/ информационные ресурсы – это средства, способствующие оптимальному передвижению объекта деятельности компании и исполнителя из точки «А» в точку «Б».

Правда, нужно заметить, что данный порядок расстановки элементов эффективности не является единственно правильным, особенно в тех случаях, когда не существует отработанных и хорошо продуманных процессов в достижении какой-то цели. Чаще всего иной порядок элементов хорошо работает в тех случаях, когда требуется создать что-то новое. Но не будем развивать другие варианты последовательности элементов эффективности, поскольку материал данной книги посвящён теме эффективности персонала в уже выстроенных процессах.

Как понять, эффективно ли выстроены и работают процессы в компании? Достаточно оценить соотношение между затратами времени на ценные процессы (увеличивающие ценность продукта или услуги) и затратами времени на все процессы, выполняемые при изготовлении продукции или услуги, в том числе и на ожидание, тянущееся до начала обработки продукции или информации, а также от первого действия до передачи товара или услуги клиенту. Для тех, кто не знаком с понятием «ценный процесс», я кратко поясню, что ценным процессом, процедурой или деятельностью считается тот процесс, процедура, деятельность, при выполнении которых товар или услуга компании увеличивают свою ценность с точки зрения клиента. Т.е., если клиент узнает про этот процесс, он, скорее всего, согласится оплатить его, поскольку товар или услуга благодаря данному процессу становятся для клиента ценнее. Скажем, если на заводе покрасили автомобиль в какой-то цвет, то этот процесс является ценным для клиента, поскольку в настоящее время многие хотят купить не просто чёрный автомобиль, как это было во времена Форда. Однако длительное хранение автомобилей на складах завода, за содержание которых компания также платит деньги и включает их в стоимость автомобиля, то подобные процессы не являются для клиента ценными, и он неохотно будет за них платить. В соответствии с принципом бережливого производства процесс считается эффективным, если соотношение времени ценных процессов ко времени всех процессов компании больше 15%.