Для понимания того, как оплата труда влияет на результат труда, я приведу простой пример:

Вы наняли офисного работника, задача которого заключается в оформлении каких-то бумаг. Об этой работе у Вас, как у работодателя, есть своё понимание того, в чём она заключается, как её нужно выполнять и сколько она занимает времени. Это в лучшем случае. В худшем – Вы этого не знаете, и Ваше мнение основано на мнении одного из участников данной работы, которому Вы просто доверяете.

Вариант №1. Как будет работать сотрудник, если для него будет установлен простой оклад?

Из-за рутинной деятельности у него постепенно разовьётся усталость. Ему захочется разнообразить свою работу, поговорить с коллегами, посмотреть новости в интернете, выполнить некие «домашние задания», просто помечтать о чём-то. Т.е. сотрудник будет стремиться сделать свою работу интересной и приятной. Причём окладный формат оплаты труда ему в этом препятствовать не будет, потому что объём и качество его труда никак не связаны с размером оплаты.

Вариант №2. Как будет работать сотрудник, если для него будет установлена простая сдельная система оплаты труда?

Понимая, что количественный результат труда связан с размером оплаты, сотрудник будет стремиться к увеличению этого показателя. Правда, ровно настолько, насколько он готов интенсивно работать с учётом установленных расценок. Но при этом он не будет заинтересован в качестве работы. Предъявление к сотруднику требований по улучшению качества труда будет вступать в конфликт с количественным показателем, и сотрудник расценит это как «покушение» на его заработок, поскольку для более качественной работы нужно больше времени, а значит, на выходе получится меньший количественный результат.

Вариант №3. Как будет работать сотрудник, если его оплата труда будет зависеть от качества?

Аналогично варианту №2, но в этом случае показатели качества и количества просто поменяются местами.

Большинство работодателей используют системы оплаты труда, описанные в первых двух вариантах. Качественным же показателем они чаще всего управляют в ручном режиме, устраивая периодические «набеги» с проверками и разносами, устанавливая ограничительные барьеры, используя разного рода контролирующие системы в разрезе от автоматизированных систем до специализированных контролирующих отделов и доверенных лиц. От этих «инструментов», конечно, есть некий эффект, но все они играют роль кнута и палача. В любом случае этот метод административно-финансового взаимоотношения между работодателем и сотрудником превращается в вечное противостояние, и выигрывает в нём тот, кто сумеет взять своего оппонента в «заложники». В общем, об эффективности в такой ситуации и речи быть не может. Большая часть энергии руководителей и работодателя будет растворяться в недрах иерархической структуры компании, расходуясь на борьбу с инакомыслием и противостоянием подчинённых, начиная с самого верха иерархической пирамиды и заканчивая нижними её слоями. Естественно, эту борьбу работодателю также придётся оплачивать в виде заработных плат всем службам, занимающимся обеспечением результата. В итоге чаще всего в компаниях складывается парадоксальная ситуация, при которой владелец компании оплачивает сопротивление своим идеям.

Вариант №4. Как будет работать сотрудник, если его оплата труда зависит от множества показателей работы, которые не имеют точных числовых параметров или установленные показатели зависимы от внешних обстоятельств, на которые у сотрудника нет влияния?

Бывает так, что работодатель старается установить показатели работы для сотрудника, но значения этих показателей остаются в виде расплывчатых формулировок «высокий…», «максимальный…», «хороший…» и т.д. Бывает также, что работодатель, желая возложить на сотрудника всю ответственность за результат работы отдела, устанавливает показатели, зависящие от факторов, на которые данный сотрудник не имеет влияния. Подобные попытки воздействия на персонал не имеют ничего общего с понятием «мотивация». Такой подход к оценке результатов работы персонала вынуждает сотрудника работать не на результат компании, а на показатель соответствия расплывчатым ожиданиям своего руководителя. Вместо самоотверженного труда на результат сотрудник вынужден перестраиваться в режим угождения личности самого руководителя. Он старается как можно ближе войти в доверие к руководителю и наладить личные отношения, чтобы руководителю было морально сложнее выставить негативную оценку его работе. Тем более что метод оценивания не имеет чётких критериев. Также при хороших личных взаимоотношениях подчинённому будет проще донести до своего руководителя объяснения того, почему показатели не достигнуты, и убедить его в том, что у того есть реальное обоснование. Такой вариант оценки персонала в компании порождает среду, основу которой составляют не процессы и результативность работы персонала, а взаимоотношения между людьми. В такой среде подчинённым становится совсем не сладко, если их руководитель подвержен влиянию своего настроения. Чаще всего именно в организациях, где отсутствуют чёткие показатели труда для персонала, активно развивается неформальная иерархическая структура, на самом деле управляющая компанией. Такие компании, как правило, работают непосредственно на личность, стоящую на вершине данной структуры. Об эффективности работы персонала на благо основной бизнес-цели в данном случае говорить не приходится. Системные сотрудники попросту уходят из таких компаний.

Позицию работодателя и подчинённого можно проиллюстрировать на следующем примере. Возьмём обычную бытовую батарейку. У неё есть два полюса: плюс и минус. Если их соединить друг с другом напрямую, то мы испортим батарейку, не получив от неё никакой пользы. Но если её полюса подсоединить к лампочке, то мы начнём получать от батарейки свет. Свет – это результат сотрудничества двух разных полюсов. Лампочка – это инструмент, при помощи которого мы можем соединить два полюса батарейки и получить результат. Яркость и продолжительность свечения обусловлены эффективностью взаимодействия двух элементов – батарейки и лампочки.

Если нам нужно, чтобы свет был ярче и излучался дольше, то у нас есть два пути достижения данной цели:

1-й путь: за счёт увеличения мощности батарейки, т.е. увеличения ресурсов. Этот метод обеспечивает рост результатов труда за счёт увеличения используемых ресурсов и не приводит к уменьшению затрат на единицу результата.

2-й путь: за счёт замены элемента излучения света с лампы накаливания на светодиодную лампу. Этот метод позволяет увеличить эффективность работы двух элементов и приводит к снижению затрат на единицу результата.

А теперь, чтобы понять связь сказанного с эффективностью компании, нужно просто заменить полюса батарейки работодателем и наёмным сотрудником, а лампочку – системой оплаты труда. Чем совершеннее система оплаты труда, тем лучше результат сотрудничества двух сторон и тем меньше нужно потратить ресурсов на получение конечного результата.

Описанная в главе 4 методика разработки Универсальной мотивационной системы оплаты труда процессного персонала позволяет Вам получить больший результат, используя эффективный метод оплаты труда. То есть мы будем увеличивать результативность персонала за счёт повышения эффективности инструментов оплаты.

Как только в моей трудовой деятельности появился первый подчинённый сотрудник, мне сразу же пришлось задуматься над тем, как от него добиться высокой выработки. К этому времени я уже увидел на практике, как работает всем известный принцип Парето, который гласит, что 20% клиентов приносят 80% результата. Только в данном случае под клиентами я подразумеваю персонал компаний, 80% которого упорно хочет получать достаточные для хорошей жизни деньги всего лишь за 30% своих усилий. Кстати, это правило очень схоже с тезисом эффективности, но только в рамках одной конкретной личности – максимум эффекта при минимальных затратах.