Вы составляете критерии, по которым вы распознаете выгодную вам ситуацию, в которой вы знаете, как вам надо поступить. После чего — спокойно ждете, пока эта ситуация не сложится. Имея список таких ситуаций, и четкие критерии, как вам их распознать, вы такую ситуацию не пропустите. И сразу начнете действовать. Вам надо подождать.

3. Как эти планы составлять — ведь все хаотично и неопределенно?

Как мы видим — планы в условиях неопределенности — event driven, а не классические вотерфольные. Человек, применяющий event-driven планирование всегда выигрывает в корпоративных играх у «ватерфольщиков». Более того, эти планы корректируются в динамике — у вас постоянно появляются новые угрозы и открываются новые возможности. Что же остается постоянным?

Постоянно в данной ситуации — «геополитические» интересы участников, их психологические характеристики, их мотивация. Ее и надо анализировать и знать.

4. Не обращайте внимание на то, кто с кем вежливо общается на людях, а кто с кем ругается.

5. Не обращайте внимание на локальные альянсы участников, и на мелкие тактические ходы.

Принимать это во внимание надо, но нельзя придавать большого значения. Это сбивает с толку, не более того. Не надо следить не за кончиком шпаги — движения противника угадываются по его телу. Часто подобные вещи имеют тактическое значение, имея целью запутать противника и усыпить его бдительность. Часто подобные вещи совершают по недомыслию — а потом одумываются.

Тактические ходы невозможно предсказать. Вам надо думать о целях ваших врагов, и предсказывать их — а не о тактике.

Пример. Паттерн «пропасть нельзя перепрыгнуть — поэтому мы перейдем ее маленькими шажками».

Суть его состоит в том, чтобы брать вашу личную цель, о ней никому не говорить, дробить ее на последовательность мелких, и прожимать мелкие по отдельности, делая наивное лицо и объясняя все это интересами бизнеса, дела, — чем угодно, короче, только не вашими личными. Это напоминает шахматную партию, в которой игрок ведет позиционную игру — каждый шаг безобиден, но укрепляет его позицию.

Будете анализировать тактические ходы в такой ситуации — вас обставят. Вы должны вычислить крупную цель, и выработать опережающие меры.

gaperton: Для понимания принципов подходящего нам анализа можно взять так называемый SWOT-анализ, который применяется в бизнесе. А бизнес, как известно — это война.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

Strengths (сильные стороны),

Weaknesses (слабые стороны),

Opportunities (возможности),

Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

Аббревиатура SWOT может быть представлена визуально в виде таблицы:

Сильные стороны SWOT-анализа:

   ● Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

   ● Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).

   ● Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

   ● Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Недостатки:

   ● SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.

   ● Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.

   ● Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.

   ● Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.

   ● SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.

   ● Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии[4].

Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать для устранения угроз.

Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.