В случае, если какие-либо из этих признаков применимы к Вашей ситуации, Вам следует насторожиться и с утроенным вниманием следить за происходящим вокруг Вас.

При этом, естественно, встанет вопрос: что можно предпринять?

Прежде чем ответить на него, хочу привести три реальный случая, в которых Работодатель применял эту технологию.

В отдел автоматизации крупного автодилера берётся на работу сотрудник «для усиления» направления программного обеспечения автосервисов. До его появления данное направление развивалось силами трёх сотрудников: ведущий программист-разработчик, программист и тестировщик.

Новый сотрудник получает поддержку начальника отдела, который «прикрывает» любые его действия и настаивает на оказании ему всяческой помощи и поддержки. Его привлекают ко всем представительным совещаниям и встречам с лицами, наделёнными полномочиями на принятие решений. Обещания, которые раздаёт, непрактичны, не всегда выполнимы, бюджетно затратны, что неприемлемо в данный момент времени.

Обратите внимание, что реального усиления работы не происходит, да и нет такой цели. Потому что реальная цель подорвать позиции ведущего разработчика. Руководителя отдела раздражало у этого парня высокого авторитета и наличие неформальных связей со многими высокопоставленными руководителями. Было стремление задвинуть этого человека для собственной безопасности, а в идеале избавится от него. Вопросы бизнеса и дела вообще не имели никакого значения, обращаю на это особое внимание.

Переезд. Борис Б. работал главой АХО (Административно-хозяйственный отдел) 5 лет. Организовывал переезд в новый офис. Туда «ему на подмогу» взяли человека, который всё там принимал, организовал. В то время ничего не подозревающий Борис Б. «закрывал» старый офис. Таким образом, к окончанию всего процесс новый сотрудник полностью был в курсе всей работы. И Борис Б. мог легко быть уволен, что и было сделано. При том это было сделано настолько легко и естественно, что никто не заметил этого увольнения. Как говорится, «отряд не заметил потери бойца»[40]. Даже когда люди узнали о том, что Борис Б. уже не с ними, никакой эмоциональной составляющей это не вызвало, настолько естественно и легко это было сделано. И далеко не все узнали, что это был не естественный не объективный процесс, а подготовленная операция. Если хотите, даже технология, реализованная одним (одной) влиятельным менеджером, с которым Борис Б. имел несчастье вступить в конфликт.

Пример с попыткой замены Анны Т., которая была в декретном отпуске.

Вывод по 3-му кейсу: Практический выхлоп. Метод сотрудника, потенциально уволенного, прост. Был сделан расчёт на то, что «новый» сотрудник «надоест самом HR-рам, он будет сидеть сиднем несколько дней после жёсткого или мягкого игнора, организованного «старым» сотрудником. Устанут все: и сам сотрудник, и отдел персонала. Сам «новичок» должен почувствовать, что ситуация в Компании не так проста, как казалось на первый взгляд, и что рассказывали о ней на интервью. Также и персональщики[41] не могут вслух сказать, что именно кроется за происходящим. А тем самым они лишь усугубляют ситуацию неопределённости, что лишний раз подтверждает для «новичка», дело не чисто.

HR-ры хотят скрыть истину, ведь им надо ввести в курс дела «новичка» руками «старичка». То есть присутствуют скрытые и заявленные цели. Игра и строится на этом.

В итоге, «новый» сотрудник всё понимает и увольняется. А «старый» снова выиграл время, и получает зарплату.

А HR-ры «у разбитого корыта»[42].

О чём эта глава?

Вы узнаете, что обещания при приёме не работу не всегда выполняются.

Вы поймёте, что даже если сотрудник хорошо работает, его всё равно могут уволить.

Вы научитесь видеть и понимать ситуацию для избегания проблем во время увольнения.

Когда долго занимаешься бизнес-обучением, хочется видеть как результат не только цифры, сколько обучено сотрудников, сколько учебных активностей разработано и проведено, хочется видеть, сколько и чего именно, кому данные сотрудники сделали после твоего обучения.

Кстати, я искренне считаю, что собственники бизнеса хотят видеть реальный результат в виде количества заключённых договоров и определённого финансового результата.

Наверно, бывает и иначе. Однако, лично мне до сих пор ни разу не приходилось сталкиваться с тем, чтобы прямо декларировали: результат не нужен, нужно просто имитировать активную деятельность. Помните, как в анекдоте: «больше дыма, больше пара, пусть все думают, что мы едем»?

Всегда при приёме на работу, а чаще уже на собеседованиях и мне, и моим коллегам говорили, что именно от нашей работы ждут результата, количественного и качественного.

И так хотелось в это верить, ведь если результат нужен, то твоя работа имеет смысл. А по степени достижения этого самого результата ты всегда сможешь оценить, насколько ты хорошо выполнил свою работу.

Но по мере продвижения по карьерной лестнице ко мне всё чаще и чаще приходили сомнения, действительно ли есть заинтересованность в заявленном результате и, главное, у всех ли из тех, кто о нём так печётся.

Давайте рассмотрим несколько конкретных ситуаций.

Марина С. – конченная трудоголичка, образованный профессионал, имеющий степень MBA. Просидеть за компьютером весь рабочий день, попеременно бегая на различные совещания и встречи, а потом остаться до 11 вечера на работе для неё норма. Она работала в бизнесе около 10 лет к тому моменту, когда случился новый проект, о котором я хочу рассказать.

Она всегда мечтала, что найдётся Работодатель, которому будут нужны её знания и навыки, а также энергия и сумасшедшая мотивация. И вот, наконец, появилась организация, в которой ей предложили построить именно такую систему обучения продающего персонала, где каждый сотрудник после обучения продавал. И главное, чтобы те, кто учили бы, продавали сами, потому что «не может тот, кто учит продавать, не продавать». Так ей обрисовал Вице-президент цели. «Нужны те, кто будет больше продавать». Честно, Марина С. вдохновилась.

Полтора года упорного труда, работа с сопротивлениями, радость от результата и обожание подчинённых, которые из начинающих тренеров-продавцов стали профессионалами и продавцами с сильной мотивацией к результату, заработали деньги и даже успели вложить их в новое жильё для своих семей. Продавцов по всей нашей необъятной родине в этой Компании было много, несколько десятков тысяч. Продавали они так, как получалось, может, даже лучше, и регулярно учились новым технологиям. Но моя подруга совершила рывок, продажи по продукту, обучение по которому она строила, выросли за полтора года на 40 %[43]. И это за счёт изменения системы управления обучением, системы мотивации и новым обучающим программам.

Она трудилась не покладая рук, даже не брала больничные и отпуска, всегда была со всеми на связи, тратила своё личное время на переговоры с коллегами из дальних регионов, имеющих другой часовой пояс, часто ездила в командировки. И вот именно тогда, когда всё уже получилось, выяснилось, что стояло за этим проектом не желание бизнеса поднять продажи, а создать видимость деятельности по обучению продавцов.