Для борьбы с подобными проблемами я разработал так называемый рецепт успеха. Он содержит руководство для нового менеджера, адаптирующего существующую команду к новым реалиям. Действуя согласно этому рецепту, можно добиться быстрого улучшения и почти не вызвать сопротивления команды. Здесь я хотел бы упомянуть о влиянии Дональда Рейнертсена, благодаря которому я освоил два первых и последний, шестой, этап этого рецепта. Работы Элияху Голдратта по теории ограничений и его пять направляющих шагов также оказали серьезное воздействие на четвертый и пятый этапы.

Вот эти этапы:

• концентрация на качестве;

• снижение количества незавершенных задач;

• частые релизы;

• баланс требований и пропускной способности;

• приоритизация;

• борьба с источниками вариативности для улучшения предсказуемости.

Этот рецепт применяется в форме его выполнения техническим или функциональным менеджером. На первом месте – концентрация на качестве, и она находится под контролем менеджера по разработке или тестированию либо его непосредственного руководителя – например, технического директора. Двигаясь вниз по списку, мы видим, что постепенно требования контроля ослабевают и начинают уступать место сотрудничеству с сопредельными группами – вплоть до этапа «приоритизация». Приоритизация – это работа бизнес-отдела, а не технологической организации, поэтому менеджер технического отдела не должен этим заниматься. К сожалению, руководители бизнес-подразделений нередко уклоняются от ответственности и поручают провести расстановку приоритетов именно техническому менеджеру. А затем распекают его за неправильный выбор. Борьба с источниками вариативности для улучшения предсказуемости идет в списке последней, потому что для искоренения некоторых типов вариативности требуются изменения в поведении. А просить людей об этом – сложная задача! Поэтому борьбу с вариативностью лучше отложить до того момента, когда благодаря успехам, достигнутым на более ранних стадиях, в организации произойдет смена климата. Как мы увидим в главе 4, иногда важно бороться с источниками вариативности на ранних стадиях, чтобы стала возможной реализация первых этапов. Здесь главное – выбирать такие источники вариативности, которые не требуют серьезных изменений в поведении, чтобы сотрудники с готовностью приняли ваши предложения.

Концентрация на качестве – самый простой этап, потому что это техническая дисциплина, которой может руководить функциональный менеджер. Остальные этапы сложнее, поскольку во многом зависят от согласия и сотрудничества с другими командами. Они требуют навыков постановки целей, переговоров, знания психологии, социологии и эмоционального интеллекта. Создание консенсуса на этапе баланса требований и пропускной способности жизненно важно. Чтобы сгладить дисбаланс между ролями и обязанностями членов команды, требуются серьезные дипломатические способности и навыки переговорщика. Таким образом, имеет смысл сосредоточиться на тех вещах, которые находятся под вашим контролем и способны положительно сказаться на производительности вашей команды и бизнеса в целом.

Укрепление доверительных отношений с другими командами поможет выполнить более сложные элементы. Создание и демонстрация высококачественного кода, содержащего мало ошибок, закрепляет доверие. А еще сильнее повышает его регулярный выпуск высококачественного кода. С ростом уровня доверия менеджер получает больше политического капитала. Это позволяет двигаться к следующему этапу рецепта. В итоге ваша команда завоюет достаточно уважения, чтобы вы могли воздействовать на владельцев продукта, команду по маркетингу и бизнес-спонсоров, изменить их поведение и начать сотрудничество для расстановки приоритетов и выявления наиболее ценных элементов для разработки.

Борьба с источниками вариативности для улучшения предсказуемости – непростое дело. Ее нельзя начинать, пока команда не будет работать на более зрелом и существенно более высоком уровне. Первые четыре этапа рецепта имеют при этом серьезное значение. Они могут принести успех новому менеджеру. Однако чтобы действительно создать культуру инноваций и постоянного совершенствования, необходимо атаковать источники вариативности процесса. Поэтому последний этап рецепта требует дополнительного доверия: он отделяет действительно великих технических лидеров от обычных компетентных менеджеров.

В «Манифесте гибкой разработки ПО» ничего не говорится о качестве, хотя в «Принципах манифеста»{12} ведется речь о мастерстве, что подразумевает концентрацию на качестве. Но если качество не фигурирует в «Манифесте», почему оно стоит на первом месте в моем рецепте успеха? Суть в том, что большое количество ошибок приводит к основным потерям времени в разработке ПО. Эти цифры просто невероятны, а их амплитуда может колебаться на несколько порядков.

Кейперс Джонс{13} сообщает, что в 2000 году во время пузыря доткомов он оценивал качество программ для североамериканских команд, и оно колебалось от шести ошибок на одну функциональную точку до менее чем трех ошибок на 100 функциональных точек – 200 к одному. Серединой будет примерно одна ошибка на 0,6–1,0 функциональной точки. Таким образом, для команд вполне типично тратить более 90 % своих усилий на устранение ошибок. Есть и прямое тому свидетельство: в конце 2007 года Аарон Сандерс, один из первых последователей Канбана, написал на листе рассылки Kanbandev, что команда, с которой он работал, тратила 90 % доступной производительности на исправление ошибок.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.