Хочу дать очень полезный совет. Если вы сегодня-завтра не планируете смену работы или повышение, НЕ ЧИТАЙТЕ качественные бизнес-книги по управлению. Это вредно и может оказаться очень опасным. Вы начнете видеть несовершенство бизнес-процессов и непрофессионализм менеджмента, процветающих в вашей организации. Если компетенций и рычагов изменить все или хотя бы часть вам не хватит, а еще вы встретите сопротивление и противоположный взгляд или страх на очевидные вещи, ждите череду разочарований. Вам будет тесно за вашим рабочим столом, воздух вокруг вдруг станет пропитан гнилью. До недавнего времени вполне культурный офис вокруг вас превратится в грязные галеры. И еще будет давить мысль, что вы сами себя сюда загнали. Вокруг вы начнете видеть насилие и бессилие, которое так не любил в своей песне Высоцкий. А еще вы окончательно поймете, что дороги назад нет. Ведь чтение книг – это односторонний процесс, и потом нельзя из головы выкинуть полученные знания.

В результате можно получить глубокую депрессию. Что поможет не допустить ее или выбраться из нее, если все-таки случилось? Наверное, уже ничто. Соберитесь с силами и поменяйте работу, отдел, окружение. Можно, конечно, опустить руки и сдаться. Но тогда не сможете гордо называть себя ИТ-крестоносцем.

В нашей войне нельзя победить в одиночку, только если рядом с вами будут бороться единомышленники. Ищите соратников, верных вашим принципам и идеалам, возможно, у вас получится, и крепость падет. Или бросайте штурмовать ее и идите к другой. Главное – не стоять на месте, нашивайте кресты на одежду и продолжайте бороться.

Дорога возникает под ногами идущего. Если наметить цель сделать работу вашего подразделения не только эффективной, но и комфортной для сотрудников, тогда надо обязательно задуматься о корректном выстраивании культуры и коммуникаций между сотрудниками.

Моя книга может оказаться полезной тем, кто себя позиционирует как ИТ-руководитель. Я постарался затронуть вопросы не только личной эффективности и управления подчиненными. Я бывший системный администратор, который стал руководителем. А еще я смог побороть синдром «сисадминовского мышления», когда в голове – только обновления ОС и правила файрвола, да прочие технические тонкости, а думать о людях как ресурсе некогда.

Создавая себя как руководителя, я последовательно сделал три больших шага, поэтому и книга разбита на части с условными названиями моих шагов:

1) внутри себя – дух, лидерство, менеджерские навыки;

2) ближний круг – процессы и коммуникации внутри вверенного подразделения;

3) внешний круг – коммуникации с остальными отделами и стратегические вопросы.

Каждая из частей посвящена размышлениям и советам по совершенствованию одной из областей в повседневной жизни ИТ-руководителя. Путь обязательно требуется выдерживать именно в этой последовательности. В первой части концентрируемся на своей внутренней культуре, лидерских качествах, базовых принципах вашей офисной жизни, которые стержнем должны пройти через последующие шаги. Не доведя до определенного уровня совершенства свои внутренние умозрения, вряд ли получится качественно и эффективно достигнуть успехов в двух других областях. На этом этапе важно сделать правильные установки, потому что следующие два шага кардинально зависят от того, как вам удалось «спозиционировать» ваш внутренний мир в общую картину рабочих процессов.

Вторая часть посвящена вопросу, как построить эффективную атмосферу внутри вверенного вам подразделения, как «вживить» подчиненным настрой на результат и достижение целей. Также не оставлен без внимания вопрос, как построить дисциплину подразделения внутри таким образом, чтобы из проектов выходить победителями.

В третьей части я собрал взгляды на результативное построение коммуникаций между ИТ-службой и другими бизнес-подразделениями.

Все, о чем я пишу, – это только мой личный взгляд на то время, которое мы проводим на работе, и то, как сделать его более продуктивным. Я ВЕРЮ, что все, что я делаю, – это правильно. Приемы, описанные в книге, работают для меня и моего окружения, но могут оказаться совершенно не приемлемыми для вас. Берите то, что считаете полезным для себя. Я даю вам полотно, а крест на свои одежды из него вы можете вырезать сами.

Почему я начал с такой темы? Потому что один в поле не воин, ну или в нашей ситуации, не настоящий менеджер. С помощью соратников можно реализовать амбиции, выполнить неподъемный проект, совершить подвиг. А еще верные коллеги своим присутствием не позволят тебе расслабиться и превратиться в пассивного ленивца, считающего, что сами по себе все выполнят находящиеся ниже в иерархии сотрудники.

Словами, вынесенными в название главы, человеческую последовательность и лояльность через цифры описывал кардинал Ришелье. Кажется, что все очень просто – все имеет свою цену и продается. Но для руководителя такая формула должна стимулировать поддержку приемлемого уровня верности к себе в сердцах своих подчиненных. В наш меркантильный век под цифрами не только скрывается денежное вознаграждение в виде зарплат и премий. Не все наши подчиненные работают только за зарплату, и, кроме денег, на рабочем месте их ничего не держит.

Преданность, или приверженность, – это сочетание уверенности в себе и мотивации. Нельзя верить в то, что уверенность в себе у наших подчиненных появится, если сами будем метаться в принятии решений и неуверенно топтаться на месте в ожидании, что сложности рассосутся сами собой.

Существует много крылатых фраз типа «Сильный руководитель создает сильную команду», «Сила команды измеряется уровнем сложных задач, которые она способна выполнять». Но это всего лишь слова. Чтобы получить эффективных подчиненных, придется попотеть. Даже если на начальном этапе у вас есть действительно сильная сплоченная команда, неумелым менеджментом ее можно развалить в считанные недели. Так что если вы как руководитель не очень, эффективную работу в подразделении вы вряд ли построите.

Еще Сунь-Цзы в «Искусстве войны» сказал: «Когда полководец слаб и не строг, когда обучение солдат отличается неопределенностью, когда у командиров и солдат нет ничего постоянного, когда при построении в боевой порядок все идет вкривь и вкось, это значит, что в войске беспорядок»[1].

Авторитетность руководителя – это результат рейтинга, который складывается из преданности его подчиненных. Все можно измерить, а некими внутренними счетчиками в головах сотрудников наполнена атмосфера верности сначала к вашим идеалам, а потом к идеалам компании и ее миссии. Вот она, корректная связь цифр и преданности, о которой говорил кардинал.

Работая в организации даже с начальным уровнем корпоративной культуры, все слышали определение «Миссия компании». Вряд ли кто-нибудь может повторить смысл этих слов, размещенных на корпоративном портале или в какой-нибудь памятке, но продолжает приходить на работу и выполнять какую-либо деятельность.

Основная задача для миссии компании, как и для конституции в законодательной системе, – быть основой для принимаемых решений, помогать людям поверить, что выполняемые ими каждый день действия на работе не просто важны для компании, а делают окружающий их мир лучше.

Я пока не встречал такого понятия, как «миссия ИТ-департамента». Только пространные статьи и схемы из ITIL. В них есть последовательность: «стратегия бизнеса» определяет «стратегию ИТ» – и куча правильных по смыслу, но, увы, общих фраз. Из-за этого чаще всего основной посыл большинства ИТ-подразделений (на миссию такая установка не тянет) можно выразить как «скорей закрой заявки пользователей или сдохни на работе». Увы, это не миссия. Просто ежеминутная цель, которая скоро погубит коллектив как команду единомышленников. И руководителю достанется роль надзирателя с бамбуковой палкой, а его подчиненные превратятся в его глазах в кучу «саботажников».