Многочисленные беседы с профессиональными бизнес-консультантами убедили меня в том, что они также выступают против партнерств. Причины всегда приводятся одни и те же: партнерам слишком трудно ладить друг с другом, выход из партнерства сопряжен с большими трудностями, а неудача чревата слишком высокой ценой. (В частном разговоре некоторые консультанты со смехом признаются, что подобный скептицизм в немалой степени обусловлен их личным печальным опытом.)
Никто, разумеется, не обзаводится партнером, если есть основание подозревать серьезные конфликты. Консультанты правильно предупреждают: даже при низкой вероятности конфликтов все равно не стоит рисковать, как часто и бывает, неудачное партнерство обойдется слишком дорого.
Цена неудачи
Нередко люди относятся к партнерству чересчур легкомысленно, а все потому, что не осознают, насколько высокой может оказаться цена неудачи. И это неудивительно, ведь, создавая новый бизнес, никто не планирует прогореть. Зачастую нелегко выразить эту цену в конкретных цифрах. Она тем не менее может составлять огромные суммы, и потенциальные партнеры должны отдавать себе в этом отчет.
Цена конфликтов между партнерами
• Негативное эмоциональное влияние на партнеров и их близких.
• Они губительны для отношений между самими партнерами.
• Убытки от недоработок партнера, порой в течение длительного периода времени.
• Время, напрасно потерянное партнерами, которые тратят его на разбирательства, а не на менеджмент и деятельность, приносящую прибыль.
• Неудовлетворенность работой, частые прогулы и низкая производительность среди сотрудников, вовлеченных в разборки владельцев.
• Потери, связанные с увольнением сотрудников (зачастую лучших), не желающих быть втянутыми в конфликт.
• Расходы на посредников-примирителей, третейский суд и судебные процессы.
• Расходы на выкуп доли партнера.
• Потеря прибыли из-за ухода партнера.
• Расходы и время на поиск и подбор нового партнера или сотрудника.
• Снижение производительности партнеров и руководителей, вынужденных помогать новому партнеру или сотруднику влиться в коллектив.
• Судебные споры после расставания, связанные с нарушением пункта о запрещении конкуренции, действующим в отношении бывших партнеров.
Любой конфликт между партнерами приводит к эмоциональному напряжению и может разрушить даже давние отношения. Он надолго поглощает все внимание партнеров, причем не только на работе, но и за ее пределами. Мне доводилось слышать, как предприниматели называли раздражение, вымещаемое на своих супругах, «сопутствующим ущербом»; по признанию некоторых, именно это постоянное нервное напряжение и заставило их выйти из партнерства.
При этом речь не идет о конфликтах серьезных или драматичных. Военные действия малой интенсивности обходятся очень дорого, поскольку из-за них партнеры начинают хуже работать. Разъедающее изнутри недовольство, сомнения в справедливости условий партнерства – все это приводит партнеров к апатии. Низкая производительность порой становится хронической, и тогда в течение нескольких месяцев или даже лет партнеры получают более низкие результаты, чем предприниматели-одиночки. В таких отношениях отсутствует не то что синергия, а даже простая кооперация.
Несколько лет назад я столкнулся с классическим тому примером. С самого момента основания консалтинговой фирмы 15 лет назад отношения между двумя партнерами не задались. Все это время они пребывали в состоянии тихо зреющего конфликта. Они обратились в BMC Associates в надежде на «оздоровление» отношений.
Опишу ситуацию в двух словах. Формально партнерство было равноправное, но одна из женщин, Джени, считала, что вторая, Роберта, давит на нее. Чувствуя себя на вторых ролях, Джени перестала выкладываться на работе так, как раньше. Таким образом она выражала недовольство поведением Роберты. Кроме этого пассивно-агрессивного способа она больше ничего не смогла придумать. Однако ее тактика дала прямо противоположные результаты: Роберта восприняла низкую производительность коллеги как подтверждение ее неготовности к самостоятельной работе и считала себя вправе взять бразды правления в свои руки. Попав в классический порочный круг, партнеры серьезно подпортили свои отношения, а фирма понесла существенные, если не сказать больше, финансовые убытки.
Даже если один из партнеров недорабатывает совсем чуть-чуть, потери в долгосрочной перспективе и для него самого, и для остальных партнеров, и для бизнеса в целом могут оказаться колоссальными. Даже незначительный конфликт отнимает у партнеров массу времени и сил. Меня всегда потрясало то, насколько глубоко можно увязнуть в таком конфликте. Результативная и прибыльная деятельность стопорится. Общие убытки из-за потерянного времени, переводимые на зарплаты и прибыли партнеров, не могут не шокировать.
Для работников нет ничего страшнее, чем междоусобные войны владельцев. Даже если сотрудники не принимают в них личного участия, они так или иначе в них вовлечены. Нередко приходится слышать о сотрудниках, вынужденных принимать чью-либо сторону. Представитель одной компании как-то пожаловался, что вражда достигла такой степени, что сотрудникам приходилось носить свитера с именем одного из двух партнеров! И не важно, насколько работники посвящены в подробности споров между партнерами; между ними начнутся пересуды и перешептывания, даже если им вообще ничего не известно. Чем сильнее накаляется атмосфера внутри компании, тем чаще случаются прогулы среди сотрудников. Производительность и удовлетворение от работы резко сокращаются – а озабоченные своими дрязгами владельцы ничего не замечают.
В чувство они приходят только тогда, когда сотрудники принимаются искать другую работу. Даже если падение производительности ускользает от внимания, нельзя не заметить, как ценные кадры бегут с тонущего корабля. По некоторым авторитетным оценкам, затраты на замещение одного сотрудника обходятся в сумму, эквивалентную его годовой зарплате. К ним относятся издержки вследствие простоев, издержки неиспользованных возможностей, затраты на поиск, подбор и обучение новых людей. Для ключевых позиций эти затраты приравниваются к совокупной зарплате за год или два. В случае компаньонов, не являющихся партнерами, – скажем, в юридических фирмах – такие затраты составляют примерно $350 000.
Как только партнеры осознают, во что им в действительности обходятся конфликты, они пытаются самостоятельно уладить проблему. Если попытка не увенчивается успехом, доведенные до отчаяния партнеры назначают примирителем своего бухгалтера или юриста. Этот вариант редко дает желаемые результаты. Если переговоры вдруг застопорятся, кто-нибудь из партнеров может обвинить советчика в предвзятости. С этого момента посредник сходит со сцены и как примиритель, и, вероятнее всего, как доверенное лицо.
Партнеры, увязшие в бесперспективных переговорах, могут нанять адвокатов. Нередко кто-то из них обращается за юридической помощью тайком. Остальные партнеры рано или поздно об этом узнают или начинают что-то подозревать и также нанимают адвокатов, ведь никому не хочется остаться без защиты. Не успеют они и глазом моргнуть, как в компании разворачиваются активные военные действия. Все боятся откровенных разговоров. К тому же адвокаты запрещают своим клиентам говорить друг с другом в открытую. При этом не имеет ровным счетом никакого значения, какими мотивами они руководствуются: интересами клиента или своими собственными. Партнеры лишают себя возможности урегулировать конфликт мирным путем, как только нанимают адвокатов и снимают с себя ответственность за самостоятельное разрешение проблемы.
Издержки партнеров в случае судебных процессов могут достигать астрономических сумм. Недавняя тяжба между двумя партнерами, предоставляющими финансовые услуги, была оценена одним из них почти в $2 млн. Тяжба между совладельцами семейного бизнеса Хафтов обошлась им в $40 млн судебных издержек. Совладельцам маленькой компании, пытающимся через суд урегулировать рядовой конфликт, придется выложить порядка $100 000.
