– За 41427, который мы все-таки отправили!

– Да, за это стоит выпить, – поддерживаю я и чокаюсь с ним.

После нескольких глотков Донован выглядит уже не таким вздернутым. А я все думаю о том, что произошло сегодня вечером.

– Знаешь, а нам ведь этот заказ дорого обошелся, – замечаю я. – Мы потеряли хорошего механика. Получили счет за ремонт NCX-10. Добавь к этому сверхурочные.

– Плюс время, которое мы потеряли, пока NCX-10 стоял, – добавляет Донован. – И все-таки, надо признать, – продолжает он, – как только мы взялись всерьез, дело пошло. Так бы каждый день.

– Ну, уж нет, спасибо, – смеюсь я, – с меня хватит.

– Да я не о том, чтобы Билл Пич каждый день являлся на завод. Но мы все же отправили заказ, – говорит Донован.

– Я целиком и полностью за то, чтобы отправлять заказы. Только не так, как мы это сделали сегодня, – говорю я.

– Но заказ ведь ушел, так?

– Да, ушел. Но мы не можем позволить, чтобы это делалось таким образом.

Донован возражает:

– Мне было ясно, что я должен был делать, я организовал всех делать именно то, что было нужно, и черт с ними, с правилами.

– Боб, ты представляешь себе, что станет с нашими показателями эффективности, если мы таким образом будем управлять заводом каждый день? – интересуюсь я. – Мы просто не можем бросать целый завод на выполнение каждого отдельного заказа. От экономии, от масштаба не останется и следа. А затраты… возрастут еще больше, чем они у нас сегодня. Мы же не можем управлять заводом тем местом, на котором сидим.

Донован задумывается. Потом говорит:

– Наверное, я научился слишком многому не тому, пока работал экспедитором.

– Послушай, вы сделали сегодня огромную работу, я серьезно. Но правила ведь устанавливаются не просто так. И ты это знаешь. И хочу тебе сказать, что, в довершение ко всем тем неприятностям, которые нам устроил Билл Пич сегодня, чтобы отправить один заказ, в конце месяца он снимет нам головы, если мы не улучшим показатели эффективности.

Боб медленно кивает, а затем спрашивает:

– Ну, а что мы будем делать в следующий раз, когда случится такая же история?

– Я с улыбкой отвечаю:

– Да, скорее всего, то же самое.

Потом я поворачиваюсь и окликаю:

– Максин, принеси нам еще по одному. А вообще-то, чтобы тебе не ходить много раз, неси сразу кувшин.

Итак, сегодняшний кризис мы пережили. Мы взяли верх. С очень большим трудом. И сейчас, когда Донован ушел, и моя голова начинает проясняться, я не вижу, что вообще там было такого, чтобы его отмечать. Нам сегодня удалось отправить один очень просроченный заказ. Вот это достижение!

А ведь дело в том, что мой завод оказался в критическом списке. Пич дал нам три месяца, а потом он перекроет кислород.

Это значит, что у меня есть всего-навсего два, ну, может быть, три месячных отчета, чтобы попытаться убедить его изменить свое решение. Через три месяца действия будут разворачиваться следующим образом: он отправится на заседание руководства корпорации и представит им цифры. Сидящие за столом посмотрят на Грэнби. Грэнби задаст пару вопросов, еще раз взглянет на цифры и утвердительно кивнет. И это будет конец. Решение, принятое на уровне руководства корпорации, изменению не подлежит.

Нам дадут время, чтобы закончить все текущие заказы. А затем шестьсот человек пополнят очереди на бирже труда, где они присоединятся к друзьям и бывшим коллегам, к тем другим шестистам, кого мы уволили еще раньше.

И таким образом подразделение ЮниВэар уйдет еще с одного рынка, не выдержав конкуренции. И значит, больше нельзя будет купить нашу продукцию, и, между прочим, хорошую продукцию, которую мы просто не можем производить настолько дешево, или настолько быстро, или настолько хорошо, или настолько… что-нибудь там еще, чтобы обойти японцев. Так же, как и большинство других на рынке. Вот что делает нас сейчас одним, ничего особого из себя не представляющим подразделением группы ЮниКо (рост доходов которой напоминает Канзас), и вот почему мы просто станем еще одной ничего особого из себя не представляющей фирмой в Бог-Знает-Какой Корпорации, после того как большие боссы, сидящие в штаб-квартире, договорятся о слиянии с кем-нибудь вроде нас, также теряющим рынок. Складывается впечатление, что на сегодняшний день это и есть суть стратегического планирования фирмы.

Что же с нами происходит?

Чуть ли не каждые шесть месяцев какая-нибудь из групп, входящих в корпорацию, предлагает новую программу в качестве панацеи от всех проблем. Какие-то из них вроде бы даже работают, но ни одна не смогла ничего изменить. Месяц за месяцем мы кое-как плетемся, а лучше не становится. В большинстве случаев становится хуже.

Ладно, хватит плакаться, Рого. Попробуй посмотреть на это спокойно. Попробуй подойти рационально. В офисах уже никого не осталось. Уже поздно. Наконец-то я остался один… здесь, в угловом кабинете, которого я так жаждал, на троне моей империи, уж если на то пошло. Меня никто не дергает. Телефон молчит. Итак, проанализируем ситуацию. Почему мы в настоящее время не можем выпускать качественный товар вовремя и по цене, лучше той, что предлагают конкуренты?

Что-то здесь не так. Я не знаю, что, но что-то в самой основе не так. Я, должно быть, чего-то не понимаю.

Я руковожу заводом, который должен быть хорошим. Черт, это на самом деле хороший завод. У нас есть технология. У нас есть роботы. У нас есть компьютерная система, которая умеет делать все, кроме разве что кофе варить.

У нас хорошие специалисты. Практически везде. Ладно, у нас кое-где не хватает людей, но те, что у нас есть, – знающие работники, хотя, конечно, мы могли бы их лучше использовать. И у меня не так-то много проблем с профсоюзом. Они временами доставляют неприятности, но у конкурентов тоже есть профсоюзы. К тому же рабочие пошли в последний раз на уступки – не на все, конечно, которые мы хотели бы получить, но жить с таким соглашением все-таки можно.

У меня есть оборудование. У меня есть люди. У меня есть все необходимые материалы. Я знаю, что рынок есть: продают ведь конкуренты свою продукцию. В чем же, черт побери, дело?

Это все чертова конкуренция. Вот что не дает нам жизни. С тех пор, как японцы пришли на наши рынки, конкуренция стала просто уму непостижимой. Три года назад они обходили нас по качеству и дизайну. Сейчас мы в этом почти сравнялись с ними. Теперь они обходят нас по ценам и срокам поставки. Хотел бы я знать, в чем их секрет. Что я могу сделать, чтобы повысить свою конкурентоспособность? Я уже сократил расходы. Я их сократил в гораздо большей степени, чем кто-либо другой в нашем подразделении. Больше урезать уже нечего.

И что бы там ни говорил Пич, мои показатели эффективности довольно приличны. У него есть заводы с еще худшими показателями, я это точно знаю. А те, у кого показатели лучше, не имеют такой конкуренции, как у меня. Может быть, я смог бы еще немного улучшить эффективность, но… Не знаю. Это как стегать лошадь, и без того скачущую изо всех сил.

Надо просто что-то сделать с просроченными заказами. Ничего на заводе не отправляется без того, чтобы его не проталкивали, У нас горы и горы незавершенного производства. Материал запускается в соответствии с графиком, однако ничего не выходит на том, другом, далеком конце тогда, когда запланировано.

И это довольно распространенное явление. Почти каждый завод, по моим сведениям, имеет экспедиторов. И если вы пройдетесь по любому в Америке заводу приблизительно нашего размера, вы обнаружите столько же незавершенного производства, как и у нас. Я не знаю, в чем тут дело. С одной стороны, наш завод не хуже, чем большинство из тех, что мне довелось видеть, а, вообще-то, даже лучше, чем многие другие. И все же мы теряем деньги.

Если бы мы просто смогли отправить все просроченные заказы. Иногда кажется, что это дело рук крошечных гремлинов. Каждый раз, когда у нас только начинает все получаться, они пробираются в цеха – в пересменку, когда никто не видит, – и устраивают беспорядок ровно настолько, чтобы вся наша работа полетела в тартарары. Клянусь, это дело рук гремлинов.