Конец менеджера может быть внезапен и жесток. В сезоне 2014/15 в профессиональных футбольных лигах Англии в общей сложности произошло 47 увольнений менеджеров, 17 из них были менеджерами-дебютантами, многим из которых теперь будет очень трудно найти новую возможность потренировать клуб.[7] Более того, больше 150 тренеров, работавших с ними, потеряли свою работу вследствие нестабильности, вызванной увольнением менеджера и стремлением клуба собрать новый тренерский штаб. Если не брать в расчет представителей узкого круга элитных менеджеров, то быстро выяснится, что утверждение о том, что в футбольном менеджменте все задействованные лица – участники бесконечной карусели, переходящие с одной работы на другую, имеет к действительности весьма отдаленное отношение; в большинстве случаев семьи этих менеджеров внезапно утрачивают главный источник дохода. Этот бизнес явно не для слабонервных.

Параллели с бизнесом тут вполне очевидны. Каждую неделю работу спортивного менеджера подвергают такому же скрупулезному анализу, под какой попадает генеральный директор компании каждый раз, сдавая квартальную отчетность. Как-то один председатель совета директоров одного из клубов премьер-лиги заявил: «Каждую неделю 40 тысяч акционеров приходят на стадион, чтобы рассказать мне, что они думают о том, как я веду бизнес». В спорте все ужимается до масштабов одного конкретного сезона, тогда как жизненный цикл компании в бизнесе – по результатам которого можно проводить оценку ее деятельности – составляет примерно 10 кварталов, или 30 месяцев.

Кажется, что и в бизнесе, и в спорте существует неумолимая дуга, по которой неизбежно следует лидер успешной организации, и мы сейчас не берем в расчет такие выпадающие из общего ряда исключения, как сэр Алекс Фергюсон, Билл Беличик из «Нью-Ингленд Пэтриотс» или Грегг Попович из «Сан-Антонио Сперс».

Неужели эта дуга, по которой проходит лидер, настолько неотвратима и неизбежна? Или существует возможность прощупать какие-то ключевые моменты, дающие подсказку, моменты, в которые лидеры сами могут изменить ход событий, либо за счет ухода по собственной воле, либо за счет изменения динамики окружающей среды, оставаясь при этом на должности? Карьера Карло Анчелотти и его успехи в четырех топовых европейских лигах свидетельствуют о том, что оба варианта возможны, но требуют от лидера раннего понимания того, как обычно выглядит типичная карьерная траектория лидера, а также способности маневрировать, обходя препятствия и ловушки, подстерегающие на каждой выбранной траектории. Теперь слово Карло.

Если вам не повезло уродиться таким штучным уникумом, как сэр Алекс Фергюсон из «Манчестер Юнайтед», то в большинстве случаев, избрав карьеру лидера, вы будете двигаться по примерно одному и тому же пути, схожему для всех сфер деятельности. Мой период работы в «Реале» четко это демонстрирует, а кроме того, в нем прослеживаются схожие черты с периодами работы во всех прочих моих клубах.

Сначала идет период ухаживаний, когда клуб выходит на тебя и начинает предпринимать попытки приобрести твои услуги. Потом настает медовый месяц, когда все – игроки, члены тренерского штаба, болельщики – дают тебе время на то, чтобы освоиться, но, к великому сожалению, он, как и все в этой жизни, длится недолго. Затем приходит период успеха и стабильности, если тебе удалось его достичь – для топ-клуба успех равнозначен выигрышу трофеев, но в клубах помельче успех измеряется другими показателями. Со временем ты достигаешь плато стабильности, и тогда начинают появляться проблемы: отношения дают трещины. Если посмотреть на «Реал Мадрид», то в моем случае они начались, когда были выполнены главные задачи. И наконец, наступает время разрыва – неизбежный момент, когда обе стороны решают идти разными дорогами. Этот процесс, этот подъем и падение можно назвать дугой лидерства.

В «Мадриде» моя дуга получилась очень сжатой, очень укороченной, но это актуально для всех топ-клубов. Дэвид Мойес проработал в «Манчестер Юнайтед» меньше года. У меня также была и куда более длинная лидерская дуга – восемь лет в «Милане» – это очень большой срок для работы в таком солидном клубе. Средняя продолжительность работы менеджера в любом из высших дивизионов Англии, Испании или Италии куда меньше этой цифры: сжатая дуга – норма в нашем мире.

Следуя по этому пути, проходишь ключевые моменты, в которых лидер может влиять на события и определять свой путь, но эти ключевые точки на дуге мне приходилось преодолевать на протяжении всей моей карьеры в футболе, начиная с самой первой менеджерской работы.

Первая работа: «Реджана»

Если бы сегодня я был советником президента «Реджаны», то в момент, когда он раздумывал бы о приглашении на пост менеджера команды вышедшего на пенсию игрока, имеющего местные корни, я бы сказал ему: «Зачем он вам нужен? У него нет лицензии, и он никогда нигде прежде не тренировал. Может, он и был толковым игроком, но кому не наплевать?» К счастью для меня, сумасшедший мир футбола не работает по таким законам.

Будьте уверены: «Реджана» наняла меня на работу, потому что я был знаменитым футболистом и пареньком с местности. Иногда все решают маленькие детали. Быть может, когда вы будете читать это, вам может показаться, что смысла в этом не было никакого, но «Реджана» стала смыслом для меня, и наоборот. Они только что вылетели во второй дивизион и нуждались в громком имени. У меня оно было, и я был готов к вызову. Необязательно к тому, чтобы возглавить именно этот проект, но точно к тому, чтобы стать боссом самому.

Сегодня, повидав многое в своей жизни, я знаю: полагать, что достаточно быть игроком, чтобы стать менеджером, большая ошибка, так думать нельзя. Опыт игрока позволяет тебе выстроить отношения с футболистами и понять, что им нужно, но другие аспекты менеджмента необходимо постигать и осваивать. Добрую часть моего первого сезона у руля «Реджаны» я проработал, даже не имея лицензии тренера. Я окончил только два этапа курса и готовился к заключительному этапу, уже работая главным тренером. Я убежденный сторонник необходимости получить квалификацию прежде, чем начинать карьеру в какой-либо области, но иногда это просто невозможно. Не должно быть никаких дебатов о том, кто лучше – MBA или менеджер. И нет необходимости выбирать – оба хороши.

Поскольку у меня не было лицензии, я должен был нанять кого-то, кто смог бы работать моим ассистентом, а также я нуждался в тренере вратарей. Я стал просматривать книгу итальянской ассоциации тренеров в поисках кандидатуры, которая соответствовала бы обоим критериям. Первое имя, которое мне попалось в алфавитном справочнике из тех, кто соответствовал требованиям и жил неподалеку, было имя Джорджо Чиаскини. Я его не знал, но все равно позвонил ему, и он согласился приехать и поработать со мной. В итоге мы проработали вместе больше 10 лет. Он стал преданным членом моей футбольной семьи с самого начала моей менеджерской карьеры, а преданность, как вам станет ясно по ходу этой книги, очень важна для меня.

В начале сезона президент на брифинге поставил задачу выиграть чемпионат, но после семи матчей мы обосновались на самом дне таблицы. Вероятно, то была моя вина: вследствие моей неопытности мне оказалось не так просто вдруг перейти от работы игрока к работе босса.

Разумеется, я не был совсем уж зелен. Перед самым завершением моей карьеры игрока в «Милане» мне предложили вариант стать ассистентом Арриго Сакки в национальной сборной Италии. Я мог продолжать играть, но предпочел завершить карьеру, потому что подумал, что опыт работы с Сакки пойдет мне на пользу. Этот период оказался ключевым для меня, и, быть может, без тех лет в штабе «адзурри» я бы не справился с работой в «Реджане». Когда я пришел к Сакки и сказал ему, что хотел бы взяться за работу в «Реджане» и поработать в одиночку, он сказал, что, на его взгляд, время пришло, и пожелал мне удачи. Однако даже несмотря на то, что я был «номером два» при Сакки, работа главным тренером оказалась чем-то совершенно иным.