Присмотритесь, какие еще функции может выполнять Ваш сотрудник. Какие его сильные стороны сейчас не задействованы в рамках его должности. Например, один из наших сотрудников был в прошлом сильным гимнастом (одна из олимпийских программ – гимнастические кольца). Подумал, а почему бы нам не ввести занятия на гимнастических кольцах? Это и новый продукт, и задействование неиспользуемого потенциала сотрудника. Ввели занятия два раза в неделю. Через два месяца группы были заполнены. Итак. Таким образом Вы задействуете материальную мотивацию сотрудника (для него это дополнительные занятия, а значит, дополнительный доход) и нематериальную (самореализация) и повышаете продажи. Обратите внимание, естественно, нельзя насильственно заставлять сотрудника. Однако, в данном случае первое мое предложение было встречено отказом. В последующем я нашел способы мотивировать и убедить сотрудника. В результате итогом удовлетворены все стороны.

Это также сплачивает команду. В последнем проекте получилось так, что за два года абсолютно все сотрудники (тренерский состав) были поэтапно подобным образом задействованы. Сам удивился, что все так вышло. Итак, Вы получаете колоссальный эффект в создании сильной сплоченной команды.

По второй части. В среднем по статистике использования инструмента получалось так, что раз в 4–5 месяцев приходил на собеседование сотрудник, оптимально подходящий под требования. Его я брал в команду.

Мы слышим от сотрудников, что основным их мотиватором является заработанная плата. Но если внимательно приглядеться, то многими действиям и сотрудников движут их личные приверженности – нематериальные мотиваторы. Правильно поставленная общая цель, идея, высвобождает потенциалы сотрудников, сплачивает команду. Система, основанная на материальных мотиваторах, будет давать серьезные сбои. А вот нематериальные мотиваторы, случается, перевешивают материальные. Присмотритесь к сотрудникам. Отдельными примерами таких тонких мотивов могут быть: для кого-то – своевременное получение зарплаты, для кого-то – возможность тренироваться самому, для кого-то – одобрение руководителя. Зная эти струны, ими можно управлять для достижения общих благих целей.

Рекомендую заполнить таблицу (своего подразделения или клуба) и применять полученные знания.

Вспомните, когда в последний раз Вы подходили к своему подчиненному и хвалили его за хорошо проделанную работу или говорили о его сильных качествах? Что Вам в нем нравится? В командообразовании это важный пункт. Вспомните себя в ситуациях, когда к Вам подходил руководитель и отмечал Ваши заслуги. Какие были ощущения? Одобрение, поддержка, заслуженная похвала (не лесть) играют большую роль в создании команды. С другой стороны, делая незаслуженные комплименты, Вы придете к другой цели.

Выберите сильные стороны своих сотрудников. Посмотрите на проделанную работу. Создайте обратную связь через свою оценку. Покажите, что замечаете старания сотрудника. Вовремя сделанный комплимент сильно преобразит сотрудника. Не забывайте применять этот инструмент. Отклик гарантирую.

Передача информации есть управление. Постоянно обучайте своих сотрудников и обучайтесь сами. Это мое кредо в командообразовании. Информационный поток настраивает мышление. Мышление обуславливает действия – задает программу поведения, т. е. сотрудники должны быть в постоянном тонусе.

Выбирал лучшие материалы по темам. Для кого-то по мотивации, для кого-то по маркетингу, для кого-то по теории и методике тренировочного процесса, для кого-то по продажам. Важно точно выбрать материал, для этого Вам нужно самому знать тему на достаточно хорошем уровне. Начальный совет: выберите одного-двух сотрудников и дайте им почитать материал, который считаете важным для успешной работы в занимаемой им должности, далее следите за происходящими изменениями.

У нас была ситуация, когда желающих записаться на Вводные инструктажи было мало. Тренерами приводились различные доводы. Вы, наверно, и сами их слышали. В итоге я решил поступить так.

Мы разместились в кабинете с тренерами, составили список новых Членов клуба (тех, кто приобрел абонементы за последнюю неделю) и начали их обзванивать и приглашать на вводные инструктажи. Во время разговора я доброжелательно приветствовал Клиента, представлялся, спрашивал, удобно ли ему сейчас говорить. Далее спрашивал, как прошло его первое занятие после приобретения абонемента, есть ли какие пожелания и замечания по работе, а после приглашал записаться на бесплатный инструктаж в подразделении на его выбор в удобное для него время (водные программы, групповые программы, тренажерный зал). 8 из 10 были записаны. Думаю, Вы можете представить психологический аспект такого инструмента для подчиненных, когда Вы как руководитель звоните и записываете Клиентов к каждому из тренеров. В последующем по пятницам я раздавал тренерам список новых Членов клуба, которым они звонили и приглашали на инструктаж.

Всем известен закон Парето. Так называемый принцип 20/80. Его можно сформулировать так: 20 % сотрудников создают 80 % результатов компании. А теперь внимание, приведу закон Гаусса (закон нормального распределения). Чаще всего система состоит на 80 % из однородных элементов (компанию рассматриваем также как систему), 5–10 % отклонения, и ещё 5–10 сильные отклонения, и 1–2 % крайние отклонения. Например, если взять выпуск каких-либо деталей на заводе, то 80 % деталей будут нормальными, 5–10 с браком (он выявится в процессе эксплуатации), ещё 5–10 % сразу будут негодными. Ваш спортивный центр тоже система, которая подчиняется этим двух фундаментальным законам. Так вот, разница в том, что на процентовку выпуска деталей со станка мы сильно не сможем повлиять, а вот в ситуации с людьми это соотношение можно сдвигать в ту или иную сторону. Т. е. в Вашей системе 1–2 % сотрудников будут «крайне слабыми», тянущими команду вниз. 5–10 % назовем просто «слабыми». 80 % – среднестатистические «хорошие» сотрудники, 5–10 % – «сильные» и 1–2 % – «очень сильные». Вы можете сдвигать 80 % вправо или влево, увеличивая процент «крайне слабых» и уменьшая процент «очень сильных» или наоборот, увеличивая процент «очень сильных» и убирая процент «крайне слабых». В целом сильно сместить 80 % не удастся, но смещая шкалу вправо, увеличивая процент «очень сильных» и уменьшая процент «крайне слабых», можно усилить человеческий потенциал системы.

Не откладывая, составьте список персонала: 1–2 % крайних отклонений («самые слабые», «очень сильные»). Уменьшайте 1–2 %: не обязательно увольнять (хотя тоже инструмент), попробуйте сначала использовать инструментарий, о котором уже шла речь в параграфе «Сила информационного тонуса», и в параграфах «Коучинг» и «Мотивации», которые мы будем рассматривать далее.

Как увеличить 1–2 % «очень сильных»? Вы можете нанять нового «очень сильного» сотрудника или вырастить его из уже имеющихся.

С интересом наблюдайте за изменениями в системе.

Поддержка командного духа – очень важный инструмент. В плане командосплочения я не сильно приветствую корпоративы. К тому же они – источник многих диверсионных сплетен, разлагающих в последующем важные связи между сотрудниками. Мне больше симпатично проведение собраний для персонала как отдельных подразделений, так и для персонала всего клуба. Такие собрания являются неотъемлемой частью формирования командного настроя.